|
通过合理分工消解个性差异带来的潜在不和
在沙宾特(Sapient Corporation)的联合CEO杰里.格林伯格(Jerry A. Greenberg)和斯图尔特.摩尔(J. Stuart Moore)身上，几乎找不到什么共同点。
格林伯格在哈佛的研究生课程基本上是理论知识，没有什么实质的东西——即便后来他把自己的专业从哲学变为了经济学。但有一门课受益匪浅，那就是“千万千万别开设一家有两个领导的公司。”
但格林伯格还是这么做了。1991年，他和斯图尔特.摩尔分别掏出4亿美元(各占18%的股份)成立了沙宾特公司，如今已经成长为一家2.47亿美元的因特网服务咨询公司。到2000年为止，公司成长快速，利润丰厚，市场资本达到80亿美元。当时34岁的格林伯格和38岁的摩尔实现了他们的电子商业梦想，并双双登上《财富》杂志40位不到40岁的巨富名单，每人身价10亿美元。
作为联合董事长和CEO，他们合用一间办公室，并要求其他高层效仿。两个人四处奔波——沙宾特在世界范围内的11个城市中有2000名雇员。当他们回到剑桥总部时，肩并肩地坐在办公桌前，两张桌子之间仅隔8英寸。
看上去，他们两个更像是旅行社的代理商而不是两个亿万富翁。
一家公司如同一个军队，需要一名司令员，而不是一个委员会。大多数有着联合执掌职位的公司都是并购的副产品，意味着妥协、派别和不稳定。这种设置会令人产生疑问，谁是真正的负责人？
权力分享不是自然而然的事情，但也并非不可实现。沙宾特董事会成员认为格林伯格和摩尔达到了优势互补。当然这也表明二者缺乏相似之处。
格林伯格在新泽西的一座农场长大，摩尔则生长在波士顿北部郊区；格林伯格喜欢足球，摩尔对足球一点兴趣都没有；格林伯格是民主党人，摩尔是共和党人——两个人都会和对方商量以后才做出重要决定。
不过有一件事是共同的，他们都没有上过商业学校。
他们之间的差异正是通过工作上的分工体现出来。格林伯格主管外部事务，负责销售和市场，与华尔街打交道，主持董事会会议，像一个传统的CEO那样。摩尔则主管内部事务，如他所说，把主要精力放在人员、企业文化和环境上，更像一位COO。
公司的战略、方向和商业模式的演变也在摩尔的关注范围内；格林伯格则更倾向于操作和执行。CFO休.约翰逊这样描述他们之间的关系，“斯图尔特能让杰里退一步思考，而杰里能推着斯图尔特行动。”
假如互补技巧如此简单的话，那么每家公司都可以有两位领导。所以说沙宾特的“双头蛇”CEO至少表现出两种性质。其中一种是权力动机，这不是指独裁行为，而是一种具备影响力、拥有强势力量的愿望。权力动机很好地描述了格林伯格和摩尔的工作关系。
用学者的话来说，这是一种社会化的权利。例如，摩尔说过，建立业务就像“盖房子或教堂——看得见摸得着。”他们两个更希望看到合作而不是单独行动产生的成果。摩尔说，“如果杰里离开的话我会很不安。我不想成为唯一的CEO。两人合作会更有意思，和某人分享是愉快的。”
成功的联合CEO所表现出来的另外一种性质是面对分歧时的相互信任。摩尔和格林伯格听从律师建议，建立了“平局决胜”的机制，万不得已的时候才用。他们并非对任何事都有一致的意见，相反，他们经常有分歧。最近，在公司重组这件事上，摩尔要改变过去人员围绕地区组织的状态，而是围绕六大行业重新组织，专业性更强。他极力推动这件事，但格林伯格坚持说，公司无法做出如此根本性的变化，应该先做一些尝试性的项目再说。
摩尔退让了。一年后，格林伯格和摩尔发现很多员工都不喜欢新的安排。一些员工开发出了跨行业的专业技术。针对某一行业和跨行业的专业技术都是摩尔和格林伯格所需要的，所以他们决定只让公司的副总裁针对某一行业工作，其他员工可以自由选择自己的专长发挥。
分工虽然明确，但不是绝对的。合作者很自由地承担新职责，抛掉旧职责，保持彼此的成长和新鲜感。他们经常分担责任，看当时谁更有热情和能力谁就去做，例如，假如格林伯格没精力去对付华尔街的投资者，摩尔会替他分担这部分工作。
摩尔把他们之间的关系称作“职业上的联姻”，这或许可以说明他们之间无法言说的关系内核。(许玫/文)
[上一页] [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10]
[下一页]
| 
