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发挥倡导者与执行者这类固定组合的优势：延续、同时挑战公司传统
彩色显像管、Walkman、 Beta带、蜘蛛侠以及无数形形色色的电子和娱乐产品都是索尼帝国带给这个世界的礼物，因为索尼企业精神的核心就是“革新”，无怪乎其CEO出井伸之，毫不讳言自己对法国新浪潮电影导演让.吕克.戈达尔的热爱——“大家都是革命的人”。
通常人们认为，组织高层之间的小小分歧，哪怕是个性的差异都会给整个金字塔带来震荡。因此关键问题是何种管理构架有利于将分歧控制在公司能够接受的范围内。成功组织似乎有个固定模式：一个热爱新事物、总是高屋建瓴地观察航向、为组织成员提供思维方式的领袖，和一个实干的、细致的执行者的组合总是行之有效，爱好革命的索尼便是一例。
1995年，索尼公司像所有大企业一样，成熟到了僵化阶段，出井的索尼重生计划相应出笼，核心是重归创业时代的挑战精神，做到更快、更小。出井说：“在公司的组织中，光有乖小孩是不够的，一定要有会造反的人才。”如此方能打破常识的束缚和陈旧的经营模式。
事实上，在他的任期内，最重要的任务是完成索尼历史上最大的转型，因为全新的宽网时代即将到来，而索尼的历史一直是领导潮流的历史。对于这样的企业来说，所谓“会造反的人才”不是别人，而是一群“野心勃勃”的工程师，能够领导这群工程师的，也不是别人，正是出井的最佳拍档——索尼总裁安藤国威。
出井，毕业于日本早稻田大学政治经济学系，而安藤接受系统的西方教育。与CEO出井伸之的咄咄逼人不同，安藤一般的形象是更加脚踏实地——开会时出井靠分析和雄辩，而安藤经常从裤兜里掏出各种电子产品来作为教具为同事们解惑，西方媒体给安藤的绰号是“运动技能亢奋型管理者”。
2000年，出井力荐安藤接替自己出任总裁，自己则出任董事会主席，保留CEO头衔。索尼新的高层结构带来的是“报表胜利”——将索尼从拼命抢夺市场份额的日式公司转变为利润第一的美式公司。
因为在以往，让索尼进入个人计算机业务的数次尝试均遭遇惨烈失败，包括出井本人亲自领导的这类楔入战，所以该业务在索尼高层被称为“不可能的任务”。
早在1996年，出井就为索尼提出了消费电子和信息技术融合的战略。而这一战略最成功的样板，却是由安藤国威主持开发的VAIO个人计算机项目在几年间慢慢取得的——VAIO现在已经成为最受欢迎的个人计算机品牌，成为索尼利润的主要来源之一。2001年，在电子业务利润普遍下滑的背景下，VAIO取得了250万台的销售成绩，占到日本30%的市场份额和欧美市场的主流位置，利润比上一年增长16.3%。
虽然位居总裁，安藤在执行计划时还得费一番苦功才能赢得权威。公司成立之初就存在并延续至今的企业文化导致了目前状况：索尼有着一批牛烘烘的工程师，尽管他们的创新精神持续产出了优异成果，但这也意味着奢侈挥霍的可能性。
在这道选择题面前，前几代的索尼领导人，包括出井在内，都认为降低成本等同于背弃索尼创始人“创造性为先”的传统。
但为了实现公司目标，安藤正在抛弃自己好好先生的形象，以便对公司文化做出必要的修正：一些部门领导在裁员的同时还不断招人进来，这无疑给索尼减少人头数的任务设立障碍，也使得砍减16条过时产品生产线、减少30%厂房和仓房占地面积的计划复杂化。但安藤表示，被辞退的员工人数比原计划的要多。
事实上，出井伸之确立的CEO/COO/CFO三人的管理模式是索尼目前走出困境的基本保证。其中，CEO出井是索尼改革的倡导者和设计者，基本遵循公司传统，首席运营官安藤会在具体实施时对传统予以适当挑战，加之德中晖久随时平衡企业内部资金——现在，索尼正集聚力量挺进网络娱乐产品的新战场。(石可/文)
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