家具企业喜来何时跳出模仿圈(2)

　　喜来公司该如何摆脱同质化竞争的困局

　　“喜来公司可以专心于产品的设计和研发，而将自己的生产外包。”

　　叶秉喜 上海卓跃企业管理咨询有限公司合伙人

　　喜来家具公司的困境实际上是中国制造行业的整体困境。通过喜来家具的困境，我们可以看出，中国很多制造性的企业在发展过程中，面临的瓶颈问题，同时也是诸多中国企业陷入彷徨与迷茫的难题。

　　我们先看看，喜来家具为什么会陷入困境之中。

　　喜来家具在引进设计之前的工艺流程是ODI模式。即首先观察(Observe)，看看市场上目前流行的是什么样款式的家具，然后学习、消化(Digest)、模仿(Imitate)。这种方式被很多企业屡试不爽。但是，渐渐地，他们发现，自己永远只能做价值链的低端。当行业没有出现恶性竞争的时候，他们能够赚取一定的利润，但一旦行业出现恶性竞争，就只有两种结果：要么出局，要么利润下滑，苟且偷生。

　　实际上，作为拥有一定规模的喜来家具公司在没有引进设计前，基本上就是这种情况。当公司的老板王宇洞察到这种情况时，积极开发，进行自主设计的思路是对的，但为什么执行起来却很难呢？

　　问题的症结在如下几点：

　　第一，产品的设计与开发严重的与生产、销售脱节，导致设计部门的设计是一种“闭门造车”，结果导致新产品的原料采购出现问题、产品从设计到生产的周期很长，错过了市场销售的最佳机会，同时也给了仿冒者仿冒的时间。

　　第二，作为公司领导者，王宇和李明没有一个长期的产品设计战略，这也是造成最终出现困境的原因之一。

　　很多制造型企业在产品的研发和设计的思路上，都有一套规划——“生产一代、储备一代、研发一代”。生产的产品是市场上需求正旺的产品；储备的一代是为了应付目前现有的产品一旦出现产品生命周期结束和市场衰落，马上就能够推向市场；研发一代是未来5～10年市场上可能会需要的产品。喜来公司因为缺乏这样的战略，导致了产品设计周期太长，希望产品一设计好，马上就能够得到市场的响应。这实际上，是不现实的。

　　第三，喜来公司没有品牌战略，这是竞争对手可以随意模仿的最根本的原因。如果企业树立了独有的产品特征和品牌形象，即使竞争对手能够模仿，那么这些模仿者也不能模仿到喜来公司的产品和品牌的灵魂。

　　面临这样的困境，如果喜来公司不甘心于继续做价值链的低端，不愿意继续做一个产品的“模仿者”,喜来公司该怎么做呢？

　　第一，继续坚持走“自主设计”的路线，加强设计团队与生产、采购、市场的配合。

　　为了解决沟通问题，喜来公司可以设立产品项目小组——由市场、生产、采购等部门的人员专门组成或者零散抽调，实现项目经理负责制。

　　产品项目小组根据一个产品系列、一类消费类群、产品类型等角度划分。产品经理对市场需求进行调查，然后组织产品设计、采购、生产部门的人员进行研究，根据公司目前的现实情况，确定产品设计方案。这样就使全公司都能“动”起来，参与到其中，原材料采购也不会有问题，生产也能跟得上，整个产品从设计到投放市场的周期也就缩短了。自然，当竞争对手开始模仿的时候，喜来公司已经牢牢的占领市场了。

　　第二，创造出喜来公司产品自身的价值。

　　实际上， 在产品创新的过程中，存在着聚合式的思维和发散式的思维。聚合式的思维就是“问题式的创新”：你有一个问题，你能够把所有技能和资源都聚焦于这个问题，得到解决方案，所以这是解决问题式的产品创新。发散式思维就是“定义问题式的创新”，这个含义更加广泛，能够创造出全新的产品。

　　实际上，喜来公司的产品设计队伍走了“发散式的创新”。这种结果是，产品要么一上市就会受到欢迎，要么就是产品被消费者打入“冷宫”，说不定几年之后才会流行起来。

　　以喜来公司目前的现状，应该坚持两条路一起走的产品设计和产品创新路线。一方面，设计出一些市场消费者喜欢的产品，但是他们对目前的一些产品仍有一些不满足的地方，这些不满足的地方就是问题，公司可以从消费者的角度去考虑这些产品的问题，然后进行创新，这样就会迎合消费者。另一方面，喜来公司又要采用“发散式的产品设计创新”路线，这样能够给喜来品牌带来核心的价值观念。

　　第三，树立喜来产品的品牌战略。“三流的企业卖产品，二流的企业卖品牌，一流的企业卖文化”。喜来属于典型的卖产品阶段。卖产品的企业，只是靠“低廉的工资”， 赚取加工费而已。

　　喜来公司要摆脱惨烈的“红海”，只有建立起自己的品牌，创造出自身产品的独特价值，以及产品的鲜明的个性，这些都需要企业从设计的角度去考虑。在拥有比较明确的品牌战略以后，要进行产品品牌的推广，在此基础上树立自身的企业文化，产品品牌的文化，最终使企业“卖文化”而不是“卖产品”。比如，很多制鞋公司可以完美的复制出GUCCI的鞋子，外形一样，但穿上去就会发现问题。GUCCI的鞋子来自于多年的经验，但是如果只是复制产品，就会失去其中所蕴涵的内涵。

　　第四，喜来公司和竞争对手的复制工作，实际上只是在复制产品，而没有复制“问题”。所以，喜来公司应该坚持自主设计，同时在复制的过程中也应该去复制“问题”，并进行“问题式创新”。

　　中国的家具企业出不了宜家，IT行业出不了IPOD、Walkman。这些产品都是原创的产品。所以我认为，企业如想要“走出红海”，就需要差异化的产品设计思路，同时辅助于成本策略。比如宜家家具就是差异化的产品设计思路，不同于传统的生产和制造，同时又是低价格策略。

　　从这个角度来说，喜来公司可以专心于产品的设计和研发，而将自己的生产外包。目前的喜来公司的生产工厂偏远，产业的上下游资源不健全，物流成本高，同时和市场比较远。所以，喜来公司目前的优势并不在于生产。这时，喜来公司应该借助于优秀的设计团队，专心于设计，然后将生产外包给比自己成本更低的生产厂家。

　　这些都是从喜来公司发现“新价值”或者说“蓝海”的角度去思考的解决方案。其实如果喜来公司把自身定位于“OEM”厂商，扩大自己的规模，同时又不断的降低自己的成本，把生产制造家具产品做到极至——就像晋江的一些专门给耐克等国际大品牌代工的制鞋公司一样，也不失为一种在市场立足的办法。

　　“喜来家具的困局是其一直停留于产品经营层面，而没有上升到品牌经营层面。”

　　曾朝晖 北京蔚蓝远景品牌机构总裁

　　产品设计是产品的一部分，当然也是消费者选择家具的一个考量因素，好的设计无疑会增加消费者的信心，但是，引导潮流的设计需要大量的持续的投入，风险较大，不适合中小企业。

　　技术的优势往往也是短暂的，你今天推出的新产品，明天别人便可以一模一样的做出来，并且做得比你更好。

　　例如松下的策略便是“后来居上”，从一开始，松下就不打算在新技术上领先，而是强调品质和售价，并因此获得重大成就。在录像机市场，索尼公司不仅在这项技术上率先开发，并且以它的Betamax录像系统奠定了录像机市场的领先地位，使人们在提到Betamax时就联想到录像机。而松下却在此基础上，设计出放映时间更长的Panasonic和RCA牌录像机，品质极为可靠，且售价比Betamax低了10-15%，松下于是领先索尼。

　　从本案例来看，喜来家具的困局是其一直停留于产品经营层面，而没有上升到品牌经营层面。

　　在目前的中国家具业，有一个不容忽视的现状，95%以上的企业只有产品没有品牌。中国的制造业在很多领域都已经在产量上赢得了世界第一，比如家具、服装、玩具，但我们看到一个极不协调的现象，就是缺乏品牌。

　　家具企业应当意识到：只有品牌才是独一无二、不可复制的资产，才是最持久的“动力之源”，纵观一些成功的国际、国内企业，无不是品牌驱动型企业，他们的特征是：

　　一、 在经营思想上，具备全面的品牌经营观。将品牌资产视为企业最重要的资产，技术、营销和管理作为实现品牌飞跃的手段。一些企业甚至提出了这样的口号：谁砸企业的品牌，就砸谁的饭碗。

　　二、 在机构设置上，有专门的品牌管理部门。在高层设立品牌管理委员会来指导企业行为，进行品牌决策；在中层设置品牌经理执行各项决策；在基层设立品牌助理协助管理品牌。

　　三、 在行动指导上，企业的一切运作以品牌为中心。营销和传播以保持品牌的可持续发展为前提，不符合品牌核心理念的行为坚决杜绝。

　　有了产品，有了市场，并不意味着有了强势品牌。家具厂商开发的是有物理属性的产品，消费者购买的是有情感和精神寄托的品牌。

　　消费者购买“喜来”家具，一方面是购买了其产品的实用功能，另一方面是购买“喜来”这个品牌的心理感受。“喜来”这个名字具有很浓郁的传统中国文化内涵，与“金六福”“万事达”等名字具有异曲同工之妙，如果对品牌进行整体规划，完全可能打造出一个家具行业的“金六福”来。关键是要从卖产品的层面跳出来。

　　中国的家具市场朝气蓬勃、潜力巨大，在造就卓越的产品品质的同时，大部分的企业还面临着品牌核心理念的设定、美誉度的提升、忠诚度的培育、品牌联想的建设以及持续一致的传播等一系列工作，只有让每一个品牌行为都对品牌资产有所贡献，让点点滴滴的传播动作都成为品牌资产的积累和沉淀，才能创造出百年金字招牌。

　　“上岸不难，关键是以什么样的方式上岸。”

　　陈春花 华南理工大学工商管理学院教授、博士生导师

　　模仿学习是大多数企业发展的必由之路，对于一个初创的企业，由于规模和实力的限制，抄袭、模仿也很自然地成了企业战略上的选择，因为它可以帮助企业节约成本，同时可以将价格压低来争取更多顾客。

　　实际上，国内外许多企业都是在模仿学习的基础上发展起来的。现在闻名于世的日本制造，就是经历了学习西方，甚至可以说是抄袭西方的阶段才发展到今天。

　　诚然，模仿只是权宜之计，它可以使得企业在短时期快速成长，但从长远看，未免显得后劲不足。你只能掘第二桶金，甚至第二桶金也很困难，因为同时也存在很多的模仿者在跟你抢。

　　企业的健康发展在于其可持续性，这种可持续性的基础就是你要有自己的东西。创意事实上具有很强的延续性，很少有企业能发明全新的产品，多数是改进并延伸他人的创意。

　　然而，很多企业在自主设计时，未能将现有成果与自己的创意相结合，反而掉入了开发产品时一味求新而从零做起的陷阱。

　　正如本案中的喜来家具，“你们现在要做的就是设计、设计，设计出最好的产品，至于别的环节你们什么都不用管”。这是王宇对新创设计部分全体员工的期望，而这也从一开始就注定了喜来家具的失败。产品设计出来是一回事，而设计出来的产品能否获得市场的认同和消费者的认可又是另外一回事。企业不是简单的几个职能部门的叠加，企业是一个各职能部门相互协作的有机整体，目的是为了能够更好更快地向市场提供其所需的产品。

　　尤其对于一些时尚行业，善于把握市场的消费特征，这才是根本的竞争力。换句话说，产品的设计应该体现潮流，而潮流是由消费者所承载。技术不等于市场，好的技术能否产生好的产品，要以市场为依据。产品是企业与消费者的连接体，企业的技术和消费者的期望要在这个连接体上获得融合。

　　喜来家具从靠模仿转变为自己设计、自己生产，拿喜来自己的话说：“这样一来，企业就可以生产出更具特色的产品来满足消费者的需要。否则，企业将永远都在同质化的竞争中翻不了身。”喜来的思想是正确的，而问题的关键在于它离开了市场，为技术而技术，为设计而设计。“在合适的时间、合适的点做合适的事情”，对企业而言，做合适的事情就是要理解市场、理解消费者，企业的任何行动都必须回到这一点。

　　市场的变化在于顾客需求的变化，因此产品的创新必须能够适时地反映顾客需求的变化，好的产品需要能够满足顾客的需求。这就要求企业必须有一个很好的业务流程能够把产品及时便捷地向市场传递。不能理解顾客，再好的设计也毫无意义可言，没有业务系统的支持，再好的产品也无法满足消费者的需求。“真正有生命力的产品是那些真正简单而便捷并满足了顾客需求的产品”。

　　回过头再来看看喜来，它的设计人员只是一味地追求产品设计的美感和美观，不能理解市场，也就不能把握市场的需求脉搏。同时，企业也缺乏良好的业务支撑体系，各部门缺乏有效的沟通与协作。即使能够设计出好的产品，也不能及时地向消费者递交。这也是为什么喜来最终走向了失败。

　　其实，问题的关键并不是“上岸这么难”，上岸不难，关键是你以什么样的方式上岸。

　　模仿也好，自己设计也好，关键要素还是在于对市场消费特征的把握。即使是模仿，也要找出差异性。你可以模仿别人的产品和技术，但一定要为自己特有的品牌服务，这种模仿才是企业发展的长久之计。