关于泛亚汽车技术中心自主创新的思考

　　曲飞宇

　　时下，很多学者和实业界人士认为，“市场换技术战略”在今天的中国汽车市场已经落后了，自主创新应当是贯穿“十一五”和今后相当一段时间的主线，自主创新的主体应该是本土的国有汽车企业和新兴的民营企业，以引进消化技术为主的合资企业的地位开始受到了质疑。合资企业是否适合开展自主创新？应该选择什么样的发展路径？这些问题引起了人们的广泛思考。

　　笔者认为合资汽车企业开展自主创新适合我国目前的汽车产业发展实际情况，目前，我国汽车合资企业开展自主创新的现状并不理想，其重要的原因是在进行技术引进合作中技术消化和吸收的能力弱，导致了市场换技术战略的失败，因此，我国汽车合资企业在技术合作的过程中需要解决构建合理的研发、技术消化机制，确立技术研发战略的关键问题，上海泛亚汽车技术研究中心是目前我国汽车合资企业自主创新的典范。以下笔者将重点对泛亚汽车技术中心研发战略和机制进行分析和探讨，以抛砖引玉。

　　泛亚模式的成功经验分析

　　泛亚汽车技术中心是1997年由美国通用汽车、上汽集团以50：50的股比成立的合资企业。它的诞生是跟上海通用汽车是同步的，泛亚汽车技术中心9年来，从合资当初只有200多人到如今的1200人，投资规模由4亿人民币扩大到了2004年的40亿人民币，泛亚汽车技术中心经历了从最初的适应性改进到主导开发的台阶式发展过程，成功完成了多个项目的研制开发，如表1所示。

时间	品牌	技术评价
1999年6月	麒麟	第一辆本土化设计的概念车
2000年6月	概念车	制作完成并在北京汽车展上推出 电子商务概念车
2001年6月	赛欧	正式投放市场，获2001年度上海市优秀新产品一等奖
2001年10月	凤凰	燃料电池概念车完成研发工作
2002年12月	君威	完成SGM委托，承担中高级轿车的改型工作获得成功
2003年4月	鲲鹏	概念微型车问世
2003年4月	凯越	本地员工在通用汽车全球车的基础上改进的又一车型
2004年12月	荣御	参与了别克系列中的最高级别车型的本地化改进
2005年2月	新赛欧	承担了轿车的设计、工程、认证和本地化工作
2005年4月	畅意	全程采用数字开发技术的概念车，体现中华文化的精髓
2005年7月	陆尊	完成SGM委托的小改型工作
2005年7月	乐骋	完成SGM委托的本地化工作
2005年11月	凯越	完成SGM委托的旅行车本地化工作
2006年5月	君越	完成SGM委托的大改型开发工作

　　2001年6月的“赛欧”参与产品定位，改进外观和内饰，新开发零部件只占5.1%，沿用零部件94.9%。2002年12月君威研发实施逆向工程，参与了

发动机、内饰和外饰三个分项目组，完成全车10个大项、38个子项的全新设计或改进，以及试验、试制直到上市支持的整个过程，新开发零件600余个，占所有零件的35%。2005年7月推出GL8“陆尊”开发过程历时2年，车身、底盘、外形、内饰、动力总成等都进行了创新。2006年5月的“君越”成为我国第一款自我主导，调集、整合国际国内资源开发出的与国际同步的中高档轿车。经过泛亚人的艰苦努力，泛亚汽车技术中心走出了一条有特色的自主创新之路。

　　泛亚模式的成功主要源于以下三个关键要素：

　　第一、坚持“先技术合作，后市场合作”方针，确立了通用泛亚的自主权，在这一过程中，通用泛亚树立了较强的自主开发意识。作为我国的第一家中外合资的汽车技术开发中心，泛亚的目标是通过合作、合资来学习、实践，最终形成自主创新，自主开发的能力，目前，通用汽车在产品研发方面主要采用“全球共享平台”模式，利用其在全球不同区域的研发机构，开展有针对性的研发工作。泛亚可以借助全球共享平台，不仅有效降低开发成本，而且能够更好的提升开发效率，“工欲善其事必先利其器”，泛亚汽车的产品开发流程已高度电子化，采用业内先进的软件进行计算机辅助造型(CAS)、计算机辅助工程(CAE)以及计算机辅助设计(CAD)，使得泛亚技术中心与其它外资、合资企业处于同一技术水平。

　　第二、坚持“全球选、任我改、提能力、创

新车、树品牌、出国门”的发展方针，指导了泛亚技术中心的技术发展路径，充分将创新资源转化为自主创新能力，目前泛亚已经进入了“树品牌”阶段。合资初期，把适合我国市场的产品拿到我国来进行适当的改进，通过改进提高自己的能力来实现最终的自主开发的目标。从全球产品选完以后，泛亚对通用在全球的14个汽车品牌的特点进行了分析，在所有产品系列里最早阶段选适合我国市场的东西，对这些特定的产品与全球的工程进行接洽，研究其在我国市场的适用性，实现汽车研发的本土化。

　　第三、泛亚从人才培养和零部件供应商管理两方面构建研发机制，为自主开发提供了保障。泛亚技术中心非常重视员工的培养，除了专业基础培训，轮岗培训和学历教育外，公司大部分技术人员都曾赴通用汽车公司驻澳大利亚、德国和美国的工程设计中心接受系统培训，另外，泛亚的工程师有权进入通用汽车全球的“设计工程数据库”，了解全球其他通用汽车工程师在某一零件设计过程中的经验教训；利用全球项目的合作、长/短期技术专家的支持、海外考察与培训等多种手段，提高了通用泛亚员工的技术水平；另外，泛亚技术中心在产品设计和开发的过程中，还邀请主要供应商参与造型设计，由供应商承担该零部件总成的开发认证工作，通过与供应商的合作提升和带动了零部件商的技术水平。

　　相关启示

　　第一、合资企业在引进的过程中消化吸收创新是我国汽车自主创新的重要路径。

　　我国的汽车工业自主创新的途径是多样的，可以完全依靠自己的力量来研发，也可以通过合资、合作，站在巨人的肩膀上学习先进技术。国务院发展研究中心石耀东博士认为，在全球汽车价值链中，我国仅仅是跨国企业生产制造的中心，要提高汽车产业的附加值和产业利润需要依靠企业的自主创新，以技术和品牌为依托才能在全球汽车产业价值链中获得更多的附加值。合资企业应该成为我国汽车产业创新的重要力量。从我国改革开放20年的经验来看，学习国外的先进技术、管理经验是快速提升我国产业竞争力的重要途径。我国汽车产业通过合资企业引进消化了技术，培养了人才，发展了零部件配套体系，积累了发展的资金，为推动整个汽车行业的创新奠定了基础。介于合资企业在乘用车领域的主导地位，合资企业如果不能成为汽车自主创新的主体，将是我国汽车工业自主创新能力的巨大损失。合资企业对于提升本土零部件企业技术能力至关重要。根据正略钧策公司汽车咨询中心的统计，截至到2005年底，已经有22家零部件跨国企业在我国设立合资厂，这些企业的产品和技术以电子化和模块化水平高，以准时生产和同步开发为主要特点，这有利于提升我国汽车产业零部件的技术研发水平。我国汽车市场已经进入了消费者拉动的阶段，随着消费者的日益成熟和理性，其对汽车的理解日益加深，国外成熟的技术和车型在我国会出现水土不服的症状，合资企业为了更好适应我国消费者需求，将不得不实施研发本土化的战略，开展自主创新活动。

　　第二、合资企业要确立技术先进的意识，形成对技术研发机制的正确认识。

　　自主研发不等于我国企业自己闭门造车，关键是看我国企业在与跨国公司合作的过程中，是否具有自主发展的进取心，是否在引进、消化、吸收的基础上致力于再创新，是否有“技术合作先行”的远见。因此，树立技术先行的自主研发的意识至关重要。根据正略钧策公司汽车咨询中心的调查和研究，汽车企业的研发机制主要包括四个方面。一是指企业在轿车开发过程中建立独立的组织机构，并对组织中各职能部门分配合理的权责利。二是指企业在轿车开发过程中形成完善的开发流程，并通过制度等形式将流程固化。三是指企业内部建立对开发机构的考核激励体系，并利用考核指标引导开发工作的开展。四是指企业对开发体系进行动态优化。评价企业开发体系的优劣，不仅要关注其结构设置是否合理、权责分配是否对等、流程是否顺畅、制度是否完善、考核激励是否健全，还要关注企业在发展过程中是否对开发体系进行着持续化或阶段化的优化工作。目前，我国的汽车企业对研发机制的认识停留在技术和设备引进阶段，还没有能够从体系的角度审视企业的研发机制和组织保障，因此，我国合资企业在和外资企业技术合作的过程中需要更多的关注技术开发体系和相应的组织资源保障，因为这决定着企业技术引进消化成败的关键。

　　第三、政府要营造有利的自主创新环境，构建汽车产业创新的考核体系。

　　一般而言，政府在产业创新中的作用主要有两方面的作用，第一，产业政策的引导，通过出台相应的产业政策，引导产业创新发展的基本方向；第二，优惠政策和支持，通过税收、资金支持等措施，推动产业创新的发展。具体而言，要对科研设施建设符合国家促进企业技术进步有关税收规定的，可在税前列支，对提前达到国家公布的预期排放标准而享有30%消费税返还的优惠，对当年实际支出自主创新费用占销售额比例较高的企业，可给与成比例的配套拨款支持。发挥汽车协会的作用，开展企业的认证及标准化培训，组织国际性的汽车技术和标准交流会，提高企业对标准和认证的理解能力；通过政策性银行对国家级项目或重要创新项目发放长期低息贷款；改革投资审批制度，按照法制化管理的原则，建立生产准入管理制度。完善企业绩效考核体系。政府一直采取以利润、产值和纳税等指标对企业进行绩效考核，严重影响了企业自主研发能力的发展。政府应尽快改变这种考核体系，从核心技术掌握、新技术产业化、成熟技术消化程度等方面，建立能够反映我国汽车产业创新能力的整体考核体系。

　　(稿件来源：新华信正略钧策管理咨询公司)