国际化之旅铸造TCL新基因

　　本报记者 康健 发自上海

　　阳光与热情，是墨西哥这个讲西班牙语的文明古国的鲜明特色。

　　张山水对于墨西哥人的这种热情与奔放的认识深刻而直接。作为TTE(TCL—汤姆逊电子有限公司)全球运营中心执行副总裁，他负责TTE的制造。

　　在TTE北美最大的工厂——墨西哥工厂，当地工人的工资是发周薪的。星期五发完工资后，下周一就发现，一条有30个人工作的生产线，5个人已经离职了。等到星期三，这些辞职的人又回来要求工作——因为经过狂欢之后，他们的钱花光了。

　　这样的问题是TCL这个走出去的企业所要面对的。

　　踏上国际化之旅的TCL正在铸造自己的新基因，它们包括：数字化的思维方式、多元的文化融合……

　　国内外差异重重

　　在工作方式、方法上，国外和国内大相径庭。

　　在TTE的另一大工厂波兰，工人不能随意调换岗位，他们的薪水、职责、工作向谁报告等在入职时就通过合同固定好。而在国内，领导进行员工岗位调动被视为天经地义。

　　在波兰，工人的失业率高达18%——整个欧盟，失业率在10%~20%之间，在这种情况下，中国企业派出太多的人在当地做事情，会让某些人觉得不舒服。因此，TCL采取的措施更多的是依赖当地的人员。通常在墨西哥和波兰本地只派驻两三个人过去，这些人一个人能兼顾几方面事情，而不是代替原有的人。

　　此外，由于直接面对欧美市场，汤姆逊原有的生产制造体系是柔性的，可以根据订单灵活安排生产。而TCL原有的制造系统是大规模生产的体系为主。中国内销产品比较多，而且出口也是以运送欧美为主，海运要花一个月的时间。在这种情况下，客户下订单的时候，会考虑到这一点，不下柔性的单子。

　　波兰、墨西哥的语言各不相同，用英语交流都有可能成为问题。更改一个习惯名词也会带来很多问题。还有流程，从原材料采购到产品交付的流程各自也不同……

　　种种挑战对于迈进国际化的TCL来说都需要以十足的精神去面对。

　　因此，当TCL在开展六西格玛活动时，张山水在他所在的制造部门首先启动的是和客户沟通方面的改善项目——这其中包括企业的内部“客户”。

　　如，通过海运，从中国到墨西哥需要4天(包括装卸和通关)的时间，客户方面调整了需求，中国方面的反应时间不够，就只能空运。通常空运一个机芯版需要几美元，以前光这个项目一个月的空运费就达到了10万美元，对于消费电子产品来说是很大的损失。而中国工厂将墨西哥的这个组装厂作为自己最大的客户，通过对机芯的库存、客户等情况进行分析，最后调整的策略是，某些部件先海运在墨西哥生产，然后客户有需求调整时空运一些零件，在墨西哥组装，节约了大量成本。

　　Q(品质)、C(成本)D、(准时交货)、S(服务质量)，这四方面是制造体系最关注的几个指标，张山水告诉记者，2005年TTE在六西格玛方面的改善带来的收益就达到了人民币4000万。准时交货率从2004年的91%提高到2005年的92.3%。市场不良率从5.7%降低到5.2%。

　　而在原汤姆逊的工厂中，原先有一个WCM 体系(世界级制造,World ClassManufactory),每个工厂都有一个小团队，关注工作效率改善。进行制造的柔性改善，采纳员工提议，提升团队意识。这是一个独有的改进体系，与TCL正在实施的六西格玛有相似之处，TTE正考虑如何将两者统一。

　　“数字化”革命

　　TCL集团家用电器本部副总裁、空调事业部总经理胡立宪曾经接待过一个GE的制造部门代表团。对方听说TCL有VOC、黑带这些六西格玛项目中常见的工具和名词后，顿时兴奋起来了，有人说自己是GE的第4000多个绿带，有人说自己是第几个黑带。最后，双方聊了个不亦乐乎。TCL从GE获得了订单，相似的还有家乐福。

　　杜邦的全球营销总裁来TCL，看到胡立宪墙上挂着的六西格玛的工具图，也来劲了：“老胡，你也变绿带了！”最后，胡立宪应邀参加了杜邦的全球会议，共同商讨用杜邦的品牌做新冷媒。

　　六西格玛从某种程度来说，成了TCL对话国际企业的一个工具。

　　“最优秀的黑带做完第一个项目瘦了8斤”。胡立宪告诉《第一财经日报》。在竞争环境压力重重的情况下，TCL实施六西格玛并没有专门像GE或者其他一些国际企业一样，抽调专门的人停掉手中的业务来完成，而是兼职。

　　“日本人做TQC(全面质量管理)是讲究从上到下的推行，强调服从，欧美企业讲究自由、创意思维，讲清道理才做，所以推行六西格玛。经过市场经济的熏陶，中国人在开放型的思维方面比日本人快，”曾经在NEC工作过的胡立宪比较了两种体系的不同。

　　2002年，李东生见了三星和GE的高层，谈到了六西格玛，他回去之后问一位高层，什么是六西格玛？这位高层说不知道。后来看到杰克·韦尔奇自传大篇幅提到这个管理工具。于是召开总裁办公会，开始推行。TCL集团六西格玛总监卢广文对这段历史记忆犹新。

　　随即，TCL启动了大规模的国际化战略。

　　六西格玛这种工具的背后，是数字化的方式思考和解决问题。

　　设计主管出身的TCL集团副总裁王康平，自认为对产品、对技术都很熟悉。过去，他常认为顾客要的是

性价比，或者在某个市场上，客户要的是特价机，或者制冷、节能就是客户的需求，他常进行这种定性分析。但是现在，他会在什么产品好卖、质量、产品特征是什么、价格如何等每个关键点用数字来说话，进行调查和分析。

　　这场对接国际思维的革命，正在改变这个传统企业的行为模式。

　　胡立宪所在部门曾经做过一个项目：降低空调噪声。对于某款噪声特别大的产品，之前大家都凭经验，认为应该准焦、或者认为应该垫海绵，或者增加综合板等，但是并不奏效。

　　最后运用六西格玛进行大量分析之后，从30个原因找到2个最关键的原因，让大家大跌眼镜：是一个箱子某一个边板震动引起的噪声。通过贴海绵，将压缩机包起来等方式问题得到了解决。

　　还有一个项目是提高空调仓库利用率。以前，TCL的管理文件显示，空调室外机在仓库只能堆3层，内机只能5层。这是空调业内的传统规定。但是,通过六西格玛的方式进行分析和测算之后，改变了堆放方式(立着放还是横着放)，改变了包装材料，最后室外机能够摆放5层，室内机能够摆放8层，缩小了仓库面积，仅这一个项目，TCL就节约了人民币350万元。

　　“贪大求全是中国人的特性，想一口吃成一个胖子。”王康平曾经有过教训，他开始的时候选了十几个项目，后来项目陷于失败。最后他不得不从一个个关键项目入手来推进。

　　“定量的方法成了我们的工作语言，不会再空谈概念。”这是王康平对于项目的体会。