飞利浦如何走出亏损泥潭 百年老公司五年换身段

　　飞利浦之变：一旦环境适应了，人就不愿意变，这是天性。但是在这个时代里，对于企业来说，变才是惟一不变的真理。

　　文·本刊记者 王颖

　　“要么创新，要么落伍”，这是常挂在柯慈雷嘴上的一句话。自从他2001年就任荷兰 皇家飞利浦电子集团全球CEO以来，已经拥有115年历史的飞利浦正在经历着一场前所未有的变革。

　　国外媒体曾经戏谑地说“自上世纪70年代以来，飞利浦转型故事的版本就像它生产的电动剃须刀品种一样多，但结果都不尽如人意”，虽然稍有夸张，但也道出飞利浦屡次转型不成的境况。

　　带有一半德国血统的荷兰人柯慈雷上任时，更是遭遇艰难境地：他掌权后，甚至连续七个季度都没有尝到盈利的滋味。现在，经过五年的持续变革，飞利浦已经走出亏损泥潭，2005年全球运营利润达到17.7亿欧元，比2004年增长了10%。

　　就在四个月前，一位名叫弗里茨·飞利浦的百岁老人辞世，他正是飞利浦创始人安顿·飞利浦的儿子，他也是最后一位参与过高层管理的飞利浦家族成员。

　　这预示着一个家族式小企业，在上个世纪成为

世界500强企业后，正在进入另一个飞利浦时代。

　　柯慈雷时代

　　毫无名气、爱讲大话、爱冒险，当柯慈雷刚上任时，可以频频看到这些负面的评论。柯慈雷能做的，就是以业绩说话，这也是惟一能让外界闭嘴的方法。

　　柯慈雷生长于一个普通的荷兰家庭中，父亲是荷兰人，母亲是德国人。中学时他就读于一所典型欧洲风格的天主教学校，大学毕业后成绩并不优秀的柯慈雷成为一名军人。

　　后来柯慈雷追随其父进入飞利浦公司，从一名普通的电气工程师干起。在面对飞利浦“过于老化、荷兰化、男性化、技术化”的企业文化时，柯慈雷采取了毫不手软的改变。

　　原来相对老龄化的管理层被换成了具有国际经验的年轻精英。柯慈雷从Sun公司挖来了负责公司战略的约翰·麦克卢尔，雇佣了法国电信公司阿尔卡特的高级主管戈特弗里德·杜迪内，后来又任命意大利电信公司的安德里亚·拉格内第为飞利浦第一位首席营销官。

　　当然，也有一些做法在柯慈雷这里延续着，那就是：不断剥离非核心业务。从前两任的全球CEO丁默和彭世创开始，飞利浦就一直在努力摆脱主业模糊不清、部分核心产品持续盈利能力不高的状况。

　　早在几年前，柯慈雷担任零部件事业部总裁兼首席执行官时，他就是一个出了名的“瘦身专家”，只要是不景气的业务，他都毫不犹豫地脱手卖掉，哪怕是很有名气的公司。在他的任内，共有30种左右的非核心业务被出售掉了。

　　柯慈雷身上有一种强硬性格，下属曾经形容他“语气坚硬，行事果断，就像一个陆战队队员”柯慈雷自己也将这一点看成渡过很多难关的主要原因。他说：“遇到难题时，一定要抓住关键的问题，得出自己的结论，并且坚定地按你自己的想法去做，不要让外界的压力影响你的决策。”

　　“精于心 简于形”

　　如果说缩短飞利浦的战线需要的是勇气，将纷繁的业务整合到一个共同的核心下，需要的就是智慧。

　　柯慈雷清楚地知道，漫长的产品线和主业模糊的品牌形象是飞利浦最大的敌人。2001年，飞利浦就开始实施名为“迈向一个飞利浦”的计划，旨在简化公司的组织结构和流程并提高效率。同时，飞利浦将众多生产部门精编为五个，分别为医疗系统、家庭小电器、消费电子、照明及半导体。

　　但是当原来的13个产品部门缩减为5个部门后，更大的难题出来了：这五个部门是应该各自独立运作，甚至成立各自的公司？还是应该将他们集中在一个飞利浦的名下？

　　身为当时飞利浦全球前100名管理中惟一的华人，2002年出任中国区总裁的张玥亲历了“精于心、简于形”理念出炉的整个过程。

　　“荷兰人特别爱辩论，也正是这种特质使得很多事情越辩越明。”最后得出结论：大型跨国公司的优势就是提供解决方案，如果只强调单一产品的买卖，就会被淘汰掉。

　　张玥举了一个例子。医院是一个大家都不喜欢却又离不开的地方，如何才能通过改善医院的环境减少患者的恐惧心理？像做手术时，就牵涉到照明、医疗设备、半导体等方面，“这些正好都是我们的核心业务”，张玥得意地说。

　　2003年，飞利浦把对医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域提供解决方案作为公司发展的重点方向。那么，这些挂着同一个飞利浦牌子的不同业务，他们之间的品牌定位有什么共通之处呢？在一次100经理人的会议上，全新的“精于心、简于形”的品牌定位终于出炉。

　　“当大家看到广告片上，一个小孩将盒子打开，旁白说‘科技就应该像打开盒子一样简单’，所有的人都全体起立，热烈鼓掌。”张玥到飞利浦工作20多年，那是以前从没看过的场面。

　　作为飞利浦的领导者，必须要能接受不同的意见。这一点，也成为柯慈雷上台后，对管理层最新要求。张玥在跨国公司工作几十年，他深知通常的交流方式是各自为政，你说你的、我做我的。

　　每一年，飞利浦前100名的管理者都会聚一两次，讨论飞利浦发展的策略。最近一次是3月在印度，“每一次你都能感觉到讨论方式和气氛的变化”，张玥说原来的思维方式在飞利浦正在被改变。

　　不得不改变了

　　以技术创新著称的公司，往往都会陷入对技术的迷恋和对市场的淡漠之中。

　　1891年，当飞利浦兄弟创建公司的时候，他们主要目的只是“制造白炽灯和其他电器产品”。在弗里茨主持飞利浦的几十年时间中，飞利浦精彩的新产品和新概念不断涌现，它不仅确立了其在业界的技术强势地位，而且开始成为一家全球性的大公司。

　　几十年培养起来的技术实力，让飞利浦确立起自己在业界的技术强势地位，但是，这种技术驱动型的成长方式也让市场开始抛弃飞利浦。

　　1990年，飞利浦站到了破产的边缘。2000年前后，飞利浦两年多连续亏损。柯慈雷亲眼看到了飞利浦曾经错过的商业机会：1985—1999年，在历史上最大的技术浪潮中，飞利浦的年度收入却基本上处于停滞状态。

　　飞利浦已经到了不得不改变的时候了。这个任务交给了柯慈雷。

　　营销在飞利浦内部开始受到前所未有的重视。各事业部在向董事会递交月度报告时，必须汇报营销、广告和对外关系方面的情况。飞利浦还成立了营销培训学校。全球首席营销官芮安卓宣称，今后只有在营销方面有坚实背景的员工才可能被提升到高级管理层。这在以前的飞利浦是无法想象的。已经成为飞利浦全球第二大市场的中国，也首次设立了区域性的首席营销官。

　　在中国区总裁张玥看来，技术和市场就像一个钟摆的两边，“在移动的过程中，既了解技术又熟悉市场是最佳状态”，最重要的是，飞利浦的产品要由过去注重于功能的先进性，转变为关注消费者对新产品“简单易用”的需求。

　　柯慈雷上任后，就曾几次公开地说，他最讨厌飞利浦员工做的事情就是整日沉浸在公司内部会议之中，讨论怎样给烤箱增加某些令人惊奇的新特征。

　　张玥告诉我们，心脏停止跳动，只要在3分钟内启用心颤器，80%的病人可以救活。但在发达国家，平均从一个人发病到救护车到达他家需要9分钟。

　　2005年，飞利浦就推出了可携式心颤器，不用看说明书，一打开就全程有声控提示，只要是5岁以上的人就可以用。“打开盒子，就可以看到一把剪刀，是为了快速剪开患者衣服用的。”

　　张玥说，这正是以市场为驱动的核心——科技本身的复杂性藏在里面，让客户接触到的产品越简单越好。

　　让中国变得更重要

　　作为一名跨国公司的职业经理人，获得总部的信任、为本地市场赢得更多的资源，同样是张玥最为关注的。

　　与其他的经理人相比，张玥拥有自己的独特优势：他与全球CEO柯慈雷早在15年前就认识，还曾经做过同事。

　　那时候，张玥任台湾显示器件部亚太区老总，柯慈雷是这个部门欧洲的老总，接着柯慈雷升任为张玥的直接上司。后来柯慈雷还调到台湾任总裁兼元器件部的总裁(显示器件部是元器件部下面的部门)。

　　在台湾这段时间，给了柯慈雷很大的历练，他对于如何利用个人的影响力，把一个地区的整体业务发展起来，有自己深刻的认识。另外，他对于亚洲人的行为方式也有所了解，这让张玥在以后的沟通中免去了不少障碍。

　　“荷兰人一般说话都很冲”，张玥和柯慈雷在很多方面曾经激烈地讨论，“时间长了，留下来的肯定就是信任。”这一点，也为张玥赢得了相对较多的空间。因为在一些事情的判断上，即使柯慈雷不同意，但由于这种信任，他也必须去相信张玥作出的决策。

　　张玥至今还记得2002年，他履新后第一次单枪匹马去总部汇报工作的情景，那些董事会的委员们，看似漫不经心的肢体语言，让张玥很不舒服。

　　事后，柯慈雷对张玥说：“你要把一个地区的信息传达到总部，这得花时间。而且你现在是在荷兰谈中国，震撼力不一样。你要不要考虑咱们到中国去看中国？”

　　张玥立刻欣然同意。就这样，促成了2003年，飞利浦的全球董事会第一次在荷兰阿姆斯特丹以外的地方举行。

　　在那一个星期里，飞利浦全球管委会一行17人悉数到场，张玥安排他们参加了120项活动，拜见了政府官员、合作伙伴、中国本土同行。“结束活动的那一天，所有人的表情都不一样了，谈的是怎么做，而不再是要不要做的问题。”

　　2004年中国的业务占全球7%，2005年提高到10%。在张玥在内心，一定还有更大的目标等着去实现。

　　“变是惟一不变的真理”

　　《英才》：公司做到一定的规模，好像一般就会变得笨重、迟钝，你觉得飞利浦如何才能让自己变得更加灵活？

　　张玥：这个是物理定律，全世界的动物一大了就会很难转身，真正能像姚明那样又高大又灵活的还真不多。不过，在谈到大公司灵不灵活时，大部分人经常从制度、架构这些角度来谈。我倒觉得最根本的还是你的思维和行为方式是否灵活。

　　《英才》：具体的怎么讲？

　　张玥：我的意思是说，个人不要被限制在这个组织架构里。尤其是在荷兰这种公司，一般强调民主决策。我们应该做什么事情？只要是能为飞利浦创造价值的，就该做。我在飞利浦27年的感受是，没有什么是不可以做的，只要你想得到。

　　《英才》：那目前在飞利浦中国进行整合的过程中，你觉得最困难的是什么？

　　张玥：整合的最大困难就在于，大部分的雇员还是不愿意改变。我不敢讲这是惰性。一般如果一个人不适应一个环境，他就会选择离开。一旦环境适应了，人就不愿意变，这是天性。但是在这个时代里，对于企业来说，变才是惟一不变的真理。

　　《英才》：那你在飞利浦20多年的职业生涯中，有没有想过离开？

　　张玥：我每天都想离开(大笑)。其实对我影响最大的一句话是：每个人都要对自己负责。如果自己该做的事情都没有做到，我一般不会离开。

　　《英才》：即使在1990年前后，飞利浦几乎要破产的时候，也没有想过吗？

　　张玥：对于我来说，不会因为公司业绩的好坏，影响我的去留，最重要的是看我本身在一个组织里有没有发挥应有的价值。

　　“绝不会让管理团队单一化”

　　《英才》：有一种观点，认为飞利浦是一家“荷兰化”的跨国公司，你是否同意这种观点？

　　张玥：坦白讲，几乎每个跨国公司都会留下它是从哪个国家出来的印迹，也会任用很多那个国家的人才。在国际上很成功的亚太公司，不管是日本还是韩国，他们任用国际化人才的比率是怎样的？其实，飞利浦任用本土人才的比例是很高的，像在中国区，有多少跨国公司像我们任用的是华人做总裁？

　　《英才》：但你也是第一位华人做中国区总裁啊？

　　张玥：是第一个，但我希望不是最后一个。

　　《英才》：在中国策略委员会里，有多少位华人？

　　张玥：里面11个人，有5位华人。我们前90名的领导人，华裔占70%以上。不过，我是绝对不会让我的管理团队单一华人化的。

　　《英才》：对于飞利浦来说，有哪些措施留住这些人才？

　　张玥：首先要找契合飞利浦文化的人。同时，我常常对我的同事说，一个员工进来是因为这家公司，而他离开却是因为自己的上司。一直以来，员工有不同意见，除了与自己的领导外，还有一个管道，就是人事部。我们曾经作过一个调查，可以将经理的个性表现出来，把需要找“精神导师”的员工的性格与经理进行匹配。

　　《英才》：一般和精神导师之间都会谈些什么？

　　张玥：最好是不要谈业务上的事情，而是个人发展中的疑问，或者自己有哪些需要改进的地方等。我自己就带了6个员工。

　　“独裁式民主”领导者张玥

　　这是一个星期六，张玥从上海到北京开了一个医疗方面的会议后，匆匆地拿着行李箱赶往机场，他要坐晚上7点钟的飞机回上海。

　　从饭店去机场的路上，张玥聊起了他在飞利浦的一些经历、他的家庭和他的老板。

　　张玥与柯慈雷相识很多年，他们交往中有一件事情让他印象深刻。那时张玥还在做显示器件部亚太区总裁时，他从台北飞到总部去汇报来年预算的事情。清晨到了机场，来不及进宾馆，就在飞机上换身衣服赶到办公室。

　　结果柯慈雷碰到他的第一句话就说：“你们这种预算的准备简直是浪费我的时间。”张玥一听，心里咯噔一下。他就和柯慈雷说：“首先不谈我这个预算的水平如何，我们先要了解一件事情，我们是尽心尽力，准备了资料大老远的飞过来，你即使认为这种东西不好，你是不是可以换一种方式？”

　　现在，张玥对他这位老板的评价是：“他非常聪明，而且在不改变他敏锐的观察力和明确的决策能力的同时，更加懂得如何站在别人的立场考虑问题。”

　　张玥说，柯慈雷走到今天，还有一个很大的助力——他的太太。他的太太完全没有总裁夫人的架子，爱交朋友。她帮柯慈雷塑造了一些软环境，像人脉等等。

　　“所以任何一个成功的男人背后都有一位有助力的女人。”张玥说。

　　“那你的背后肯定也有这样一位支持者了？”张玥心满意足地说，“是的。”

　　张玥指着自己穿的一身行头，“这些全都是我太太给我准备好的”。每次张玥出差，只要和太太说清楚：去几天、都有哪些场合。等出差的时候，张玥直接拎着包就可以走了。

　　张玥有个“痛风”的毛病，不能吃红肉，只能吃像鸡肉这样的白肉。这个自称痛恨吃两条腿动物的总裁先生，吃上太太卤的鸡肉时，就只有一个劲赞叹比东坡肉还要香的份儿了。

　　每当张玥在上海办公时，中午的午餐一定是由太太做好，让司机送到办公室。“我现在是好吃不倦。”张玥大笑。

　　可能正因为这种随和的个性，当你看到张玥和他的下属们在一起时，几乎很难看见上下级之间的拘谨。

　　同事们经常开玩笑，有的说张玥的管理是“独裁式民主”，有的说是“民主式独裁”。他自己觉得还是“独裁式民主”比较准确，“讨论阶段什么样的观点都可以说，但一旦定下来，必须按照这个来执行”。

　　柯慈雷同样是一个只要决定的事情就要坚决执行的领导者。柯慈雷业余兴趣广泛，喜欢一级方程式赛车，最喜欢的运动是赛艇。除此以外，他还有一项爱好：研究孔夫子的生平。

　　碰巧的是，对张玥影响最大的一句话，就是孔子所说的“不耻下问”。一般的亚太管理者，由于受语言、文化等方面的限制，在开全球大会时总是相对沉默的一群人，也不跟别人辩论。张玥却更愿意跟对方共同探讨，他笑称“脸皮一定要厚”，因为只有这样才能找到双方意见分歧的真正原因。

　　张玥这种打破心理障碍、勇于交流的性格，也为他争取了更多的机会。张玥31岁进入飞利浦，成为台湾飞利浦元器件部门一名销售工程师，他讲述了一件对于他的职业发展起了关键作用的事。

　　那是1990年左右，正是飞利浦遇上百年危机的时候。张玥发现某个元器件有很好的发展前景，但要3亿美元投资。在当时，飞利浦面临内外窘境的情况下，那是很大的一笔投资。

　　为了说服总部，张玥连续五个周末，下了班就直飞荷兰，再坐飞机赶回来周一上班。那段时间，正好每个周末，公司的高层会轮流讨论摆脱危机的策略。张玥就乘此机会，游说管理层。

　　大约半年后，这笔投资批了下来。张玥获得的不仅是大干一场的机会，更多的是自信，他发现了连自己都意想不到的潜能。

　　张玥个人简历

　　张玥于2002年1月1日担任飞利浦电子中国集团总裁。

　　1948年出生于台湾，获台湾交通大学电子工程学士学位。在飞利浦任职27年，他先后从事过销售管理、业务管理和公司整体管理工作。

　　在加入飞利浦以前，张玥曾任职于美国Zenith公司，从事开发及生产工作。1979年加入台湾飞利浦。他是领导飞利浦电脑显示器业务部门，创立飞利浦今日优秀品牌和OEM领先地位的一位元老。