重飞小天鹅

　　文/刘承波

　　经历了2002年的巨额亏损和2004年的成功改制之后，小天鹅又展翅高飞起来，重新回到了在我国洗衣机行业独占鳌头的地位，而且国际声誉日涨，对外合作一路凯歌。

　　小天鹅集团在改制前是一家标准的国有企业，也带有很多国企病，特别是一快就乱， 一乱就死。与其同行业的国企，如今难觅踪迹，大概是因其所致。小天鹅也快过，也乱过，最后不仅没有死去，还获得了新的发展，这不能不说是一大奇迹。

　　在国退民进的浪潮中，很多国有品牌企业特别是上市公司被民营企业控股后，便成为民营企业造“系”征程上一个圈钱的工具，民营企业系一旦因资金链断裂而崩塌，这些品牌企业便遭到灭顶之灾。小天鹅有着同样的经历，但结果却截然相反，这不能不说又是一大奇迹。

　　高速发展，疾病缠身

　　坐落于江苏省无锡市惠山山麓的小天鹅公司，由无锡陶瓷厂和无锡第二机床电器厂合并而成，是国内第一个生产洗衣机的公司，1979年就开始上全自动洗衣机项目。由于既没有技术又没有资金，凭着一腔热情，在当地政府的组织下实施洗衣机大会战，根本没有掌握全自动洗衣机的生产要领，洗衣机一直在低水平上重复，企业处于十分困难的局面，四处借钱度日，债主逼债上门，他们就拆东墙补西墙。

　　1987年，在当地政府的支持下，小天鹅终于找到了一条发展的突破口——走引进的道路，向中国环球租赁公司申请以租赁的方式引进日本松下全自动洗衣机专用设备和技术软件。洗衣机是生产出来了，但是市场销售却不畅，产品在仓库里积压严重，月资金回笼仅100万元左右，连最简单的再生产都难以为继。厂长、书记换了一茬又一茬，都无济于事。到1989年，企业亏损近200万元，小天鹅已经处于崩溃的边缘。

　　1989年初，无锡市政府决定派朱德坤就任厂长。小天鹅的老职工都清楚地记得，朱德坤是1989年大年初二拎着铺盖到小天鹅报到的，他发誓：不改变工厂的亏损局面，绝不回家住！在激烈而痛苦的探讨后，小天鹅领导班子达成共识：市场是企业的第一线！他们在全厂反复宣传讲解这样的理念：“只有市场活，企业才能活；市场可以没有这个企业，但企业不能没有市场。”小天鹅从此以自己的方式开始了自救运动。

　　朱德坤上任后采取的重要措施，就是“全员市场化”，尤其是把优秀的、有培养前途的年轻干部推向市场。当年企业60%的职工都上过市场，100%的干部都上过市场，站柜台、跑供销。整个企业的资源配置、人才选用、产品开发与生产也紧密围绕着市场来运行。正是在这种摔打中，小天鹅洗衣机夺得了一块又一块市场份额。就是从1989年开始，市场逐步接受了小天鹅，当年销售量突破了3万台，还开始大批量出口泰国。1990年销量就达到了6万台，比1989年翻了一番，公司发展逐步驶入了良性循环轨道。1993年小天鹅开始进行股份制运作，1997年公司股票在深交所顺利上市，募集到12亿元资金。从此，小天鹅步入高速发展的道路。

　　为了解决战略瓶颈，保证企业健康运行，小天鹅多次借用外脑把脉，确定企业的发展方向。1997年，当时小天鹅年利润已逾亿元，如日中天。对于如何加快发展，有人提出“办最大最好的洗衣机厂”。小天鹅重金请来江苏省计经委、省社科院、南京大学、南京工学院的专家学者联合组成战略决策咨询组把脉，最终将发展目标修订为“建最好的洗衣机厂”。

　　1999年8月，小天鹅又花400万元巨资，请国际著名企业咨询公司——美国科尔尼公司为自己“诊脉”，规划“十五”发展蓝图。几十名外国专家潜心调查研究数月，融汇世界经济风云，向小天鹅亮出“锦囊”：在坚持以“洗”为中心的前提下，产品开发向白色家电延伸。

　　到2000年，小天鹅销售洗衣机286万台，拥有全国洗衣机市场23%的占有率，拥有世界洗衣机市场5%的占有率。到2002年，小天鹅生产的产品从单一的洗衣机扩展到了洗碗机、商用洗衣机、空调等，还在马来西亚、印尼、阿根廷建立了海外工厂。

　　随着小天鹅的高速发展，大企业病也随即而生。由于中国商业企业的改革相对滞后，于是工业企业为了把产品销售出去，厂家只得被迫将销售前移。在小天鹅鼎盛时期，为了快速抢占市场，仅股份公司就在全国各地设立了多达27个具有独立法人资格的经营部，其下设机构更是数不胜数。过分注重销售，片面迎合最佳客户的需求，把投资集中到能带来最诱人利润的销售领域，而管理失控，随之而来的是各地经营部权力过大，机构、人员鱼龙混杂，市场秩序极度混乱，窜货、低价倾销所造成的损失必须花比销售额多几倍的代价才能消除，很多营销员已经与经销商结成了不正常的利益共同体，甚至一些经销商很多有损企业利益的行为也都是在业务员默认或授意之下而为的。

　　洗衣机的销售量持续、快速增长，但是利润却日益下滑。2002年，小天鹅双缸洗衣机的价格每台约下降了65元；而与此同时，洗衣机用钢板和塑料的价格每台却上涨了约45元。一升一降，每台洗衣机大约有110元的利润蒸发。2002年，小天鹅生产全自动洗衣机和双缸洗衣机各100万台。如此计算下来，仅双缸洗衣机一项，就有约1.1亿元的利润损失。同时，以“洗”为中心的一些投资项目也未能实现预期目标。因为定位上的失误，小天鹅投资的洗碗机项目，2001年、2002年两年亏损近1亿元。

　　小天鹅集团副总裁徐源说，企业要花巨大的代价去防范本身的经营风险，还要防止由于中国商业改革滞后于工业改革而带来的商家本身不规范所造成的经营风险。由于在高速发展的同时忽视了网点的基础建设，小天鹅早早就埋下了毁灭的种子：货款回收率低，呆坏账严重，资金链面临断裂……企业陷入了盲目发展、高投入低回报的困境。

　　寻找差距，瘦身待嫁

　　对于在发展中出现如此多的问题，小天鹅管理层反思其中的客观原因：其一就是小天鹅转型期业务转型了，但是管理没有随之转型；其二就是小天鹅经营者面对的环境、产品等竞争已经超出自己能力所能自主应付的范围；其三就是行业竞争对手的快速变革，打乱了小天鹅原有的发展节奏。管理层及时发现了问题，并能够迅速找到小天鹅在长期运行中形成的惰性视角所无法看到的、随时有可能致小天鹅于死地的“盲区”。

　　经过20多年的发展，中国的家电市场已经发生了根本性的变化。随着国门的大开，有着几十年甚至近百年历史的国外家电巨头大举进入中国，或独资，或合资，他们超前的技术、过硬的质量、规范的管理和贴心的售后服务，赢得了大批国内消费者。中国家电企业在经营管理模式、管理经验、管理手段、管理人才等方面全面面临挑战。据统计，1990年国内最大的52家家电企业中，到2000年已经消失了30家；1997年全国最大的25家洗衣机制造商中的15家，2000年要么不存在，要么销售额极小；1990年收入最高的20家洗衣机制造商中，2000年有12家已经不能独立完整地生存了。

　　小天鹅的销售额每年都以两位数的速度增长，但成本却居高不下，直接导致了企业效益的逐步下滑。这一方面是因为市场格局发生了变化，竞争加剧所致，另一方面，小天鹅内部营销管理上的粗放也是一个重要的因素。1999年底，小天鹅开始采用SAP管理软件等现代化的管理手段完善基础管理。2001年开始彻底进行了营销模式的调整，整合下属公司资源，进行了采购、营销、国际贸易三大整合。2002年，小天鹅着手专项营销整合，内部三家销售、服务性公司全部歇业，关闭营销公司各地经营部及下属销售经营部，然后逐个进行清算和财务预审，并最终予以注销。对历史遗留的一些问题计提了大量坏账准备，而其洗碗机公司2002年的净资产已为负数，母公司为其贷款提供的担保等在这次也全部计提损失。由于账务清理、计提减值准备等原因，导致2002年主业发展良好和盈利的情况下公司出现了4.18亿元的巨额亏损。

　　通过营销整合，优化资源，优势共享，小天鹅营销网络形成了33个省级销售中心，168个地市级办事处，3400多个经销网点，1500多个服务网点。最为重要的是，收回了所有销售中心和办事处的财权和仓库管理权。这些办事处将不具法人资格，没有开票权，财务人员也由总部直接委派。整合后，所有企业公关、品牌传播、市场推广、产品宣传都统一归属到营销公司。小天鹅营销人员精简了1000多人，减少办事处300多个。据测算，2002年在提高营销质量的前提下，营销成本降低了6000多万元。

　　“小天鹅十多年来一直保持高速增长，突然曝出亏损，并不意外，亏损、盈利一直是产业界、证券界永恒的主题，这是企业在成长中的阵痛。小天鹅在竞争激烈的市场中出现亏损，和康佳、科龙、轻骑年报巨亏相比，并不奇怪。但经历了这个阵痛后，小天鹅从此告别了原有的模式。”徐源说。为了不至于过于影响其品牌，小天鹅动用了企业的公积金和公益金填补了亏损缺口。尽管这样，作为小天鹅集团控股的上市公司——小天鹅股份(000418.SZ)，还是被戴上了ST的帽子。

　　虽然多年的盈利积累已使小天鹅具有较强的抗风险能力，巨额亏损并未伤及筋骨，但小天鹅坚守多年的、“以洗为主，同心多元化”的发展战略却开始受到了质疑。“过去的路不一定很正确，同心多元化有一定局限性。”反思之余，小天鹅修订了发展战略：跳出主业，构筑家电、机械、零部件、外贸四大产业板块。

　　尴尬的处境逼迫小天鹅寻找突围的办法。2003年初朱德坤获悉，号称中国机床行业“十八罗汉”之一的无锡开源机床集团公司准备改制，但缺少资金。在无锡市政府的支持下，当年底，小天鹅正式入主开源机床，成为第一大股东，拥有45%的股权。

　　两个月后，又是在无锡市政府的帮助下，小天鹅不花一分一文，将无锡市最大、效益最好的外贸企业——新中润国际集团收入囊中。除了重组开源机床和新中润外，小天鹅集团还先后收购、兼并了兴源、宏广、华洋等3家零配件企业，以及宁波新乐、荆州冷柜、荆州三金洗衣机等3家整机企业。

　　作为无锡市属控股的国有独资企业，小天鹅集团也被产权不清、出资人缺位等体制问题长期困扰。在进行低成本扩张的同时，小天鹅越来越感觉国有机制是企业前进中的一个瓶颈。

　　在小天鹅集团内部，也曾经尝试自下而上地从子公司、控股公司进行产权改制。据徐源介绍，小天鹅相继在中央空调、家电公司、三金电器、新乐电器、开源集团、三江电机推行了MBO。这些企业在进行转制以后，在经营上都有了很大的起色。小天鹅集团受到鼓舞，准备推行MBO，实现整体转制。但事实上，对于小天鹅集团这么一个国有大型企业，存在的政策限制，导致小天鹅MBO计划的终止。

　　徐源说，搞MBO有利于管理层实现个人价值，但如果企业不断做大做强，管理层利益也能得到很好的体现。决定不搞MBO，走股权多元化的道路，在小天鹅高层形成了共识。无锡市政府也希望建立多元化投资体制，建立现代企业制度，进行国有股退出的尝试。江苏省委书记李源潮视察企业时，对小天鹅集团转制的想法表示了首肯。

　　选定东家，成功突围

　　引进民营资本参与并购重组，小天鹅集团希望能够立足高起点，探索采用国外先进的市场化运作理念、方式和手段，形成经营特色；立足于体制和管理创新，建立现代企业制度，增强企业核心竞争力；立足于整体搞活国有经济，为推进无锡国有经济战略性调整，深化国有企业改革多做贡献。

　　小天鹅意欲改制的消息公开后，一大批中外投资者纷纷找上门来要求合作。经过多方面、多层次的洽谈，小天鹅将重点放在了格林柯尔和南京斯威特集团。格林柯尔的顾雏军有海外背景，又有制冷技术，对于小天鹅二次创业的同心多元化战略及小天鹅的国际化战略也大有益处。但是，小天鹅担心自己有可能成为他们的一个子品牌；他们也担心小天鹅关键员工的命运可能也会类似于科龙原董事长徐铁峰及技术总监黄小池那样黯然出局。对于格林柯尔收购兼并没有停息的步伐，他们心里也打着鼓：“格林柯尔的收购速度太快了，内部管理会不会跟不上？” 同时，小天鹅也了解到斯威特在重组前两家上市公司时，真的就没有换过管理层。

　　经过综合考虑，小天鹅最后选定了斯威特，并于2003年7月签订了股权转让协议。2004年2月，国资委正式批准斯威特收购小天鹅集团65%的国有股权(当年11月，斯威特增持到87%)。对于如何选定斯威特，徐源表示主要是基于三个方面的考虑：一是因为斯威特没有一个很响的品牌，斯威特想利用“小天鹅”这一品牌做大实业。同格林科尔比较，格林科尔采用多品牌战略，而小天鹅是专一品牌，在这一点上，小天鹅和斯威特有共同之处。另外，小天鹅与格林柯尔属同一产业，与斯威特属不同产业，在综合比较产业发展潜力以后，选择了斯威特作为合作对象；二是和斯威特进行合作，可以实现IT和家电传统产业的有机整合。斯威特每年能竞争到10%的863项目。如果小天鹅原有产业能和这些项目嫁接，实现嫁接产品信息化，就能为企业省下成本。另外，如果斯威特能将现有IT产品中在外面加工部分，利用小天鹅现有设备制造生产这些产品，对小天鹅产能的进一步发挥将大有裨益；三是和斯威特合作，注入小天鹅集团新的产业，就不用担心员工下岗问题。

　　而对于斯威特入主小天鹅集团的出发点，严晓群表示，一是凭藉“小天鹅”品牌进入消费品领域；二是看重并整合小天鹅集团强大的制造能力，完善产业链。与此战略相呼应，在斯威特入主小天鹅之后，小天鹅高管层也发生了相应的调整。最明显的变化，是朱德坤不再担任小天鹅股份公司董事长一职，但继续留任集团董事长。此番人事上的变动曾经引起了外界的各种猜测。但是斯威特入主后，真正派入小天鹅的只有两位高管，其中李石生就任小天鹅股份公司董事长(后兼任小天鹅集团常务副总裁、党委书记)，兑现了严晓群入主前的承诺：三变(即管理体制变、企业文化变和激励机制变)，三不变(即小天鹅的品牌不变、注册地不变、人员基本不变)，小天鹅集团员工改制前的种种顾虑从此烟消云散。但是干好干坏却完全不一样。2004年，小天鹅新品迭出，其中一款“水魔方”洗衣机，因解决了波轮式洗衣机缠绕衣物的世界性难题，一上市便深受用户欢迎，成为小天鹅主要利润增长点。小天鹅技术人员的收入也因此普遍比2003年翻了一番。斯威特入主小天鹅后，实施“以增收节支、扭亏为盈”为主要内容的“业绩提升”计划，通过严格执行财务预决算制度，各项费用得到了有效控制。不到一年的时间，小天鹅股份以3500多万元的利润成功摘去ST之帽。斯威特特别强调以效益为中心，并规定凡是亏损的子公司，总经理要主动提出辞职。2005年初，因年度考核不合格，小天鹅下属35个子公司中，就有精密铸造等4个子公司的9位高管和营销公司的13个片区经理被调整。

　　在苦练内功的同时，小天鹅抓住极好的国际业务发展机遇，与多家国外著名家电公司的深入合作进展顺利。小天鹅改制还不到半年，世界五百强中的五六家家电企业纷纷与小天鹅结盟。斯威特入主前，小天鹅已与西门子、松下、东芝建立了洗衣机和冰箱合资企业，斯威特入主后，小天鹅又与GE、日立、伊莱克斯等国际巨头建立了战略联盟，特别是与GE联合设计的全球最先进技术的洗衣机，作为唯一一个洗涤新产品在美国最大的家电展上一登台亮相，就受到业界和消费者的热捧，为小天鹅洗衣机进入美国高端市场洞开了大门。此后，这款售价高达1000美元的洗衣机在美国市场一路凯歌，还得到美国政府每台70—100美元的补贴。

　　小天鹅2001年投资的洗碗机项目，因市场定位失误，曾给企业带来上亿元巨额亏损，成为小天鹅沉重负担。斯威特入主后，决定借船出海，通过引进外资启动生产，盘活资产。李石生、欧式裕、柴新建等小天鹅高管曾分别前往意大利，邀请欧洲第二大家电制造商意黛喜公司(原名“梅洛尼公司”)前往无锡投资。意黛喜也先后5次派人到小天鹅洗碗机公司进行考察评估。2005年3月3日，总投资1800万美元的中意合资企业——无锡意黛喜家用电器有限公司挂牌，当年底正式投产，产品全部由意方海外包销。停滞了近3年的洗碗机项目，终于成功地运转了起来。

　　顺利走出大股东，资金链断裂危机阴影

　　对于迅速构建起来的民营企业系，一旦资金链断裂，其收购来的上市公司往往立即与之划清界限，或投奔他主，或自成一体，这无疑加剧了民营企业系崩塌的速度。2005年下半年，斯威特面临窘境，但此幕却并没有在斯威特和小天鹅之间发生。

　　2005年11月，斯威特集团就曝出挪用其控股的上市公司——

上海科技(600608.SH)3.6亿多元资金，受到中国

证监会谴责的新闻。事实上，斯威特集团挪用上海科技资金的事情早从2005年3月就开始了，到2005年下半年贷款银行纷纷逼债未果，遂于9月陆续通过法院查封上海科技账户和斯威特集团持有的上海科技股权，事情才得以暴露。由于斯威特迟迟无法偿还所挪用的资金，市场上便又曝出斯威特集团资金链吃紧面临断裂的丑闻。

　　为了顺利渡过难关，斯威特集团确实想出了很多变现的办法，包括出售其间接持有中国纺机(600610.SH)股权的南京口岸进出口有限公司等。小天鹅是斯威特集团掌控的最优质的资产之一，为了解套，斯威特很可能变卖小天鹅股权？市场上的这种猜疑并没有变成现实。徐源说，一方面，小天鹅是一个很规范的上市公司，3名海外董事不可能允许企业违规操作；另一方面，这也是朱德坤和严晓群之间相互信任的结果，他们之间互相认同对方的人格和理念，也互相信任对方妥善地化解危机和稳定企业的能力。正是有了经营和管理上的稳定，一些跨国公司才会大胆地投入和小天鹅合资、合作、结盟；其三，小天鹅是斯威特打造白色家电航母的一颗重要的棋子，斯威特怎么会轻言放弃？多方因素的综合作用，小天鹅顺利地走出了大股东资金链断裂危机的阴影。