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在国企管理中，主要经营者可以说是企业的灵魂和核心，其个人素质直接关系到整个企业的得失成败。但从企业发展的战略来看，如何对领军人物以下的中高层管理人才进行梯次培养，使得“后继有人”，则从根本上决定了企业未来的命运。
中高层管理人才的梯次培养如此关乎全局，国有企业必当知难而进。要点有三：其一，要建设好一个在企业内部发现管理人才，并进行梯次培养的机制，使储备在企业各个管理
层面、并能适应不同管理需要的各类人才，能够根据公司的需要进行岗位交流、得以擢升和获得激励。而处于不同梯次上的管理人员，因其不同的工作经验和知识结构，以及在不同管理层面上的职责要求，还可以形成一个良好的“传、帮、带”循环。
其二，要注重从外部吸纳优秀管理人才，为企业注入新鲜血液。外部“空降”的优秀管理人才，或有不同的行业和企业背景，或有不同的管理阅历。若能将之成功纳入本企业管理人才培养的梯次，使得其管理思路、管理策略与本企业原管理层之间产生足够的互动，势将在不同程度上破除本企业中过度的本土意识和守常意识，优化企业的管理思路。“流水不腐，户枢不蠹”，此所谓也。
其三，企业要善于利用好外部的各类专业培训市场。对企业储备的管理人才进行定期培训，不仅可以提高其管理水平，还可以起到一种不断激励其内在动力、强化其责任意识的作用。应该看到，并不是人才储备库中的所有成员都可以得到最大程度的任用。单纯运用薪酬和职位提升来进行激励，毕竟有其上限。只有加强企业文化建设，树立管理人员的主人翁意识，才能使储备人才对自身始终保持一个较高的期望值，同时通过阶段性的培训程序，使其经常感觉到自身的进步和价值的实现。这既是一种提升业务素质的手段，也是一个进行企业文化整合的平台。
国企管理，需要诸葛亮式的精英人才，但切不可把企业命运系于其一人。蜀汉王朝之所以在诸葛亮之后难以为继，关键还是后继无人。我国的企业文化往往崇尚精英，但精英们毕竟只是金字塔尖最上端的一小部分，他们的凸显还有赖于中部和基础面的层层支持。国有企业若图百年基业，对中高层管理人员的梯次培养不可或缺，莫待国企无大将啊！
作者：钟言
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