新华信：案例-企业相关多元化为何会面临困境

　　“公司的新业务怎么会开展得如此艰难呢？”已经是凌晨两点了，可是陆哲明依然没有睡意，再过几个小时，公司关于相关多元化业务拓展的座谈会就要召开，作为主管市场业务的副总经理，他得为即将到来的会议做一下准备。陆哲明倚在大班桌前，一边用右手拖着电脑鼠标晃来晃去，一边寻思着症结所在。他的面前堆满了各种文件和报告，里面既有公司战略研究部门几年前提交的新业务拓展可行性分析报告，也有上周市场部提交的年终总结。昨天上午，公司秘书处就已经把这些资料送了过来，但是他显然没有心思再去看这堆东西，因 为整个事情的来龙去脉他再熟悉不过了。

　　成长的烦恼

　　陆哲明所在的天胜公司是一家海运设备制造企业，它的主要业务就是生产集装箱，那是一种在外人看来很大的“铁盒子”，主要用来在运输途中装载货物。而恰恰就是靠着生产这种特殊的“铁盒子”，天胜公司这些年赚了不少钱，在业内也颇有声誉。

　　不过，十年前陆哲明刚刚大学毕业分配来这里的时候，天胜公司却是一副惨兮兮的模样。

　　其实，天胜公司最早是由几家国有企业和一家外国公司共同投资500万美元成立的，但是公司在1985年投产后就一直处于前途飘摇的状态。因为公司的管理人员基本上是由外资公司派过来的，而基层员工则全部来自参股的几家国有企业，管理层和基层员工的对立，严重影响了公司的正常运作，公司成立两年时间竟没有拿到一份订单，这给公司带来了巨大的亏损。到1989年，公司已经完全停产，面临着破产的危机。后来，经过中外合资双方的协商，外方将所持公司股份转让给了另外一家外国海运公司，并且由中方全面负责公司的经营管理活动，天胜公司这才结束了内部员工严重对立的局面。

　　恰好此时，由于中国贸易量的大幅增长和劳动力成本的低廉，集装箱制造业务开始大规模的从美、日、韩等国向中国大陆转移，这使得20世纪90年代初，国内整个集装箱行业的利润率一度高达30%，天胜公司就是在这个时候开始逐渐发展起来的。但是，由于许多国内企业盲目投资集装箱制造，造成市场竞争激烈，使得行业利润率迅速下降，很多公司陷入了亏损的境地。天胜公司趁机展开了低成本收购，迈出了自己的扩张之路。通过一系列的兼并和收购，天胜公司逐步拥有了华南、华东、华北的生产基地，形成了一个覆盖国内沿海主要港口的集装箱生产布局体系。当时已经是市场部副经理的陆哲明，乘着公司市场份额和品牌迅速膨胀的势头，在总数不足一百家的全球集装箱客户中，将一些有份量的大客户都攥在了天胜公司的手里。

　　小平同志1994年的南巡讲话发表之后，中国大陆经济迅猛发展，天胜公司也迎来了自己的黄金时代。此时，全球集装箱贸易量年均增长率为7%左右，而天胜公司的净利润年均增长率则达到了30%以上。

　　但是这条快速增长通道很快就受到了阻碍。2000年，天胜公司的营业额达到了创纪录的70亿元，比1999年增长了近38%，但是由于集装箱价格的整体下降和主要原材料价格特别的大幅上涨，天胜公司全年的净利润反而比1999年减少了17%左右。

　　更为糟糕的是，海运行业对集装箱的需求不仅与世界贸易发展情况息息相关，也与全球集装箱的保有量密不可分，因为集装箱本身属于一种可多次重复使用的产品。所以一直以来，集装箱行业都呈现出很强的周期性。经过近十年的快速扩张之后，海运行业的集装箱保有水平在2000年已经达到了前所未有的规模。行业发展的又一个拐点，似乎已经隐约可见。

　　而且，天胜公司凭借着优秀的制造能力、供应链管理能力和成本控制能力，已经占据了全球集装箱市场40%左右的份额，要想进一步扩大市场份额其实也不大可能。

　　倘若是一间普通的公司，也许会满足于眼前的市场地位，靠着已有的业务规模撑过行业的低迷期。但是天胜公司在1997年就已经在香港证券交易所上市了，业绩的压力和股东的责问，让天胜公司不得不培育自己新的业务生长点。

　　业务的自然延伸

　　其实，1996年升任天胜公司副总经理的陆哲明，早在上任之初就在公司高层中首先提出了寻求二次增长的议题。在他的提议下，公司很快就召集各个方面的业务骨干组建了战略发展部门，专门分析和研究公司的增长战略问题，并且在公司中高层管理人员开会讨论内部管理和发展战略时，提供智力支持和专业意见。除此之外，公司还与一家著名的国际管理咨询公司达成了协议，引入外部管理专家作为公司的咨询顾问，为公司介绍这方面国际上的成功经验，同时为公司制定发展战略提供指导。

　　最终，公司根据目标市场的吸引力、公司中期发展目标和公司的核心竞争力等多种因素的综合分析，初步选定了厢式半挂车作为新的业务拓展领域。这是一种对大吨位货物进行长途运输的专用车辆，适合于在较高等级的公路和高速公路上使用。随后，公司还进行了厢式半挂车的样车试验，公司员工发现这是一种很容易制造的产品，基本上就是“在集装箱底部安上轮胎”。

　　当时陆哲明也感觉公司找到了一条比较好的增长之路，因为踏足厢式半挂车制造领域充分的发挥了公司以往在集装箱制造方面所培育起来的各种能力。这条道路也显得比较稳妥，虽然走上了多元化的道路，涉足了车辆制造行业，但毕竟是相关多元化，风险小了很多。而且，国内目前在这方面还没有真正有竞争力的企业，这种产品基本上都出自那些规模很小的改装车生产厂家，整个行业很分散、也很混乱。

　　陆哲明和公司其他主要领导一样，都很看好半挂车行业的前景。因为这种产品是目前先进国家陆上门对门运输的主要设备，是物流体系价值链的重要环节。全球市场容量大约有150亿美元左右，是海运集装箱市场容量的3倍多，预计未来五年能保持2%～3%的增长率。在西方工业化国家里，重型厢式半挂车是货物周转运输的重要方式。例如美国1936年单车承担的货运周转量占汽车货运周转总量的57%，至1974年就下降到24%，目前仅占汽车货运周转总量的15%左右，85%以上的中长途公路货物运输是采用重型厢式半挂车和其他专用半挂车。根据国家《道路运输业发展规划纲要(2001-2010年)》的安排，当时公司估计五年之内，国内将会大力推广使用这种高效安全的内陆运输设备。而且，随着国内加大对公路运输超载超限的整治，厢式半挂车业务的发展空间应该十分巨大。

　　很快，天胜公司建立了自己的专用车企业，负责厢式半挂车业务的研发、制造、经营和管理。投产之后不久，天胜公司就获得了首批出口美国的半挂车订单。再后来，公司还参与了一次由自己的一个集装箱客户企业主办的厢式半挂车产品全球招标活动，赢得了一笔较大的业务订单。

　　如果看业绩的话，公司在厢式半挂车业务上的发展还相对比较顺利，公司整体业务多元化的进展也比较迅速。经过两年多的市场开拓，天胜公司2004年总共销售各类半挂车1万辆左右，销售收入近5亿元。

　　但是，随着业务的进一步拓展，问题也逐渐的显现了出来。

　　老革命的新问题

　　陆哲明第一次意识到半挂车业务的麻烦，就是那次参加由自己的客户企业主办的招标活动。

　　当时那家企业进行招标的是北美的一种车型，交货地点在北美休斯顿和底特律。公司收到标书之后，马上进行了仔细的分析，发现了几个具有挑战性的地方：首先是设计上的问题，公司对北美该类产品的设计不熟悉；其次，交货地点在北美的内陆，而公司对北美的道路和产品等法规也不熟悉；而且，客户在质量保证、生产工艺等方面，都有很严格的要求。

　　最初，专用车企业的投标人员还希望天胜的市场部门提供援助。但是，到后来大家逐渐意识到这是不切实际的。因为长期以来，天胜的集装箱都是在靠近国内海港的工厂生产，然后在就近的海港交付，或者是通过海运送到指定的港口交付，交易过程比较单纯。而且，集装箱有自己的一套国际标准，定制化的产品加价比例会很高，大量产品都是大规模的标准化生产。

　　另外，公司还发现，在供应链、成本掌控、交货时间、零配件的质量控制等方面都存在各种不确定性因素，并且公司的生产地点基本上都设在国内，这给运输成本控制、交货成本控制增加了很大的难度。而在销售环节，也存在着美国联邦关税、产品保险、客户关系处理(总公司与其分管采购公司)等一系列问题。

　　虽然经过努力，最后出于对天胜长期以来的信任，那家企业还是选择让天胜提供产品。但是，后来也陆续出现因为以上问题而无法满足客户要求的情况。

　　陆哲明逐渐发现，在国际市场出现的麻烦，相对于国内市场而言还只是小问题。因为长期以来，集装箱行业主要都是从事国际业务，所以天胜公司的客户基本上都是国际海运的巨头。这些海运巨头对半挂车产品也有一定的需求量，因此天胜公司还可以凭借着老客户的信任接触到业务订单。

　　而且天胜要面对的客户极为分散。国内的物流业并没有像事先预测的那样迅猛发展，目前还十分不发达，运输商平均规模都比较小。国际半挂车市场也不像海运市场那样，只是搞定几个巨头就行了，而是要同各种运输企业沟通，甚至有时还要做这些运输企业的大客户的工作，才能拿到业务订单。

　　对于国内市场，一直进行国际业务的天胜显然经验不足。对于专用车市场的混乱，天胜公司在进行行业分析的时候就已经知道了。所以天胜进入半挂车市场后，就像当年在集装箱行业那样，一口气收购了几家颇具规模的专用车改装厂家，希望对行业进行类似的整合。但是大的改装车厂家可以整合，而想对小的厂家进行整合却不容易，因为里面牵涉到太多的各方利益。此外，很多运输企业为了多装货物，私自加大车辆的运输量，结果造成各个地方的非法改装车厂家多不胜数。目前国内很多的运输企业所考虑的，往往只是想办法通过半挂车满足客户个性化的需求，结果很多运输企业在选购产品时首要考虑的是价格，适应这部分需求的专用车企业也就应运而生。虽然它们在设计产品时未充分考虑车辆的安全性，甚至存在不遵守国家道路车辆安全法规要求的现象，部分零配件质量也不达标，产品可靠性极差。但是，它们的产品在中低端市场却具有极强的竞争力。

　　陆哲明和公司员工私下讨论时，也谈到过公司当初的预测，当时公司认为国内市场的发展极其诱人，以后会成为公司开拓半挂车业务的重心，因为欧美发达国家的市场近些年来一直出于比较低迷的状态。现在看来，公司似乎过早的切入了国内市场，在物流行业还没有发展到相对成熟的阶段就提早介入了，结果不是早起得鸟儿有虫吃，而是“鸟儿起得太早，虫子都还没出门”。

　　其实，陆哲明还向公司的高层谈到过其他的一些问题。比如，以前公司销售的集装箱产品是可以直接使用的，而现在国内的很多半挂车产品还需要客户另外购买牵引车才能真正派上用场；而且，以前天胜公司基本上都是国际业务，很少涉足国内市场，所以在国内遇到渠道管理和应付帐款问题时，还缺少比较有效的解决办法。

　　本来，按照当初的设想，利用五到十年左右的时间，半挂车产品将会在公司的业务构成当中占据一半的比重，现在看来，时间可能要更长些才行。

　　“查找到真正的原因之后，一定要尽快解决这些问题”，陆哲明叹了口气，“时间拖久了，谁知道会不会有什么连锁反应，谁又知道股市上会不会起什么风浪？”

　　点评：

　　相关多元化——令人困惑的漩涡

　　北京新华信正略钧策企业管理咨询有限公司 吕一鸣

　　天胜集团所面临的困境具有很强的典型性，用一句话来概括就是：“行业衰退，主业放缓；副业上马，多元发展；曙光初现，又遇困难”。

　　伴随着集装箱产业的逐步演进，天胜集团的发展经历了中外合资的初创阶段，并购扩张的规模化阶段，以及“凭借着优秀的制造能力、供应链管理能力和成本控制能力，占据全球集装箱市场40%左右的份额”的集聚阶段；目前天胜集团正处于整个行业发展速度相对放缓的平衡阶段。一般而言，集聚阶段是企业实力最强、风险最小的多元化最佳时机，在这一阶段甚至更早，企业就应发展非核心业务，培养种子业务或平台业务，以获得战略主动。然而尽管陆哲明在升任副总经理之初就首先提出了寻求二次增长的议题，可是实际采取行动还是拖延至了第四阶段。这一阶段由于受行业衰退的影响，企业多元化内在需求开始升温，企业已到非进即退、背水一战的关键时刻。

　　企业进行多元化的动因大体可以归纳为三种：规模、效率和风险控制。对于天胜集团来说，规模是主因，效率次之。天胜由于占据了全球集装箱市场40%左右的份额，进一步扩大市场份额有限，单一的集装箱业务已不能满足企业战略发展的需要，其作为上市公司的经营目标也不能通过原有业务的发展来实现，因此发展多元化势成必然。同时受行业周期性影响，企业的经营能力没能充分有效的得到利用，也进一步助长了这一需求。

　　因此可以说，天胜的多元化是必须也是必然，但是天胜在多元化的发展过程中却忽略了三大要点，因而陷入了三大误区。

　　要点一：“相关”多元化既不是必须也不是必然。

　　先看英、法、德对100家大型企业10年的跟踪研究：

多元化业务与单一业务比较

　　如图中所示，多元化业务比单一业务发展稳定，但相关多元化与不相关多元化的差距却极其细微。

　　早在1962年，首次研究多元化企业的获利性的高特(M.Gort)，就指出“多元化与利润率间基本不存在相关性”；至1987年，帕勒普(K. Palepu)利用“熵”值分析法也得出“企业利润率与多元化水平高低之间并没有太大的相关关系，企业利润率与相关或不相关多元化之间也没有太大的相关关系”；九十年代以来，一些中国学者，如刘力等人通过上市公司的实证分析也得出诸如“企业多元化经营的程度与企业的经营效益和资产负债率之间基本不存在相关关系”的结论。

　　所以，天胜集团从一开始就陷入了盲目追求所谓“相关”多元化的陷阱，却忽视了多元化经营的实质。

　　要点二：企业所要坚持的是核心能力专业化。

　　企业的多元化经营可以分为两个层面，如下图所示：

企业多元化经营两个层面

　　根据新华信对国内上市公司的实证研究，核心能力专业化企业平均经营业绩明显优于非专业化企业。下图中S值是新华信所定义的企业核心能力专业化程度值：

国内上市公司核心能力专业化分析

　　因此，天胜所需要追求的是核心能力的“相关多元化”，而非简单的“业务相关多元化”或“行业相关多元化”。

　　尽管缺乏进一步的数据资料，但我们仍然可以看出，天胜集团原有的核心能力从空间来看集中在国际业务，从经营环节来看集中在客户关系管理能力、制造能力、供应链管理能力和成本控制能力等。但事实表明，除客户关系外，这些能力在新业务“厢式半挂车”上的共享效果并不显著。

　　“首先是设计上的问题，公司对北美该类产品的设计不熟悉；其次，交货地点在北美的内陆，而公司对北美的道路和产品等法规也不熟悉；而且，客户在质量保证、生产工艺等方面，都有很严格的要求。……另外，公司还发现，在供应链、成本掌控、交货时间、零配件的质量控制等方面都存在各种不确定性因素，并且公司的生产地点基本上都设在国内，这给运输成本控制、交货成本控制增加了很大的难度。而在销售环节，也存在着美国联邦关税、产品保险、客户关系处理(总公司与其分管采购公司)等一系列问题。”

　　可以说，如果新业务继续失利，有可能苦心经营的原客户关系也会丧失殆尽。再回首，天胜员工认为新业务就是“在集装箱底部安上轮胎”，岂非过于乐观？

　　要点三：核心能力需要结合行业关键成功要素(KSF)进行培养和发展。

　　当然，企业没有准备万全而进入一个新行业符合常情：市场机遇总是稍纵即逝。“鸟儿起得太早，虫子都还没出门”是挑战也是机遇，关键是要结合行业关键成功要素(KSF)培养和发展核心能力。

　　多元化的风险除去宏观风险、行业风险，对企业最重要也相对可控的就是内部风险，而内部风险又分三种：企业无核心能力、核心能力与业务不匹配或核心能力未随环境变化及时调整。国外优秀企业，大多数只投资一个行业，在这个行业里逐步培养自身的核心能力，以此为基础再逐步考虑多元化经营。由于宏观环境和行业环境在不断发生变化，对于企业核心能力的要求也在不断提高，核心能力落伍也会给企业经营带来风险。

　　从专业咨询公司的角度来看，企业核心能力的提升大体可以根据以下模型来进行：

企业核心能力提升模型

　　企业资源投入应从拥有程度高，但本身重要性不高的那些因素中转移出来，转而投到那些目前拥有程度低，但对行业竞争成功意义重大的那些因素中去。以天胜为例，它需要提高的除却国际交易能力外，就是在国内市场上的生产差异化能力、配套能力、成本控制能力、渠道管理能力等。

　　综合来看，天胜这一典型案例，反映了国内企业在多元化进程中若干症状：如对目标行业了解不多，企业内部缺少应有的准备和积累，就急于进入目标行业的“急躁症”；过早地进入多元化经营，也就是说，多元化经营时机不当，在不具备基本条件的情况下进入目标行业的“早熟症”；过度自信，从而忽视新行业、新市场的特殊性，以及核心能力的可转移性与转移效率的“自恋症”等。

　　天胜进入新业务“厢式半挂车”是一招险棋，但若再忽视核心能力的培养和发展，患上“失明症”，那就是一招败棋了。