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企业论坛 钟言
读过三国历史的人，想必都对“蜀中无大将，廖化作先锋”这句话印象深刻。未出茅庐即已“三分天下”的诸葛亮，可谓是运筹帷幄决胜千里的优秀领军人物。但诸葛亮之后如何？遍视蜀国，竟无人能承其遗志。运用时髦一点的“木桶理论”，即最短的木板决定了木桶的最大容量，不妨作如是解释：诸葛亮在培养后继人才方面存在着严重的“短板”。以
古察今，以政观商，国企管理人才的梯次培养亦应有此远虑。在国企管理中，主要经营者可以说是企业的灵魂和核心，其个人素质直接关系到整个企业的得失成败。但从企业发展的战略来看，如何对领军人物以下的中高层管理人才进行梯次培养，使得“后继有人”，则从根本上决定了企业未来的命运。
国有企业肩负着为国有资产保值增值的任务，同时还要妥善解决好历史遗留下来的体制、人员、结构等多方面的问题包袱，可谓是负重奋进。但市场竞争风雷激荡，跨国公司兵临城下，不出国门便可饱尝国际竞争的滋味，我国最大的国有企业在世界500强里也不过是“小老弟”，国企的竞争压力可想而知。都说二十一世纪的竞争是人才的竞争，都知道“人才兴企，人才强企”，但国有企业到底储备了多少人才，特别是中高层管理人才？常见一些国有企业人多而人才少，不缺干部，唯缺企业家。反观微软公司连续发生唐骏出走和李开复跳槽事件后却依然能够元气无大碍，试问诸多国有企业是否也有此抗击打能力？在传统的国企管理体制下，千亿、万亿资产的经营往往系于一人之身，一人强则企业兴，一人弱则企业衰，巨大的风险确实令人揪心扯肺。即使这些企业领导人都比较优秀，都像诸葛亮一样德才兼备，但“诸葛亮之后”的问题依然严峻。任命一个干部容易，而选拔和培养一名企业家则相当困难，何况要建立起一个企业家梯队。
中高层管理人才的梯次培养如此关乎全局，国有企业必当知难而进。要点有三：其一，要建设好一个在企业内部发现管理人才，并进行梯次培养的机制，使储备在企业各个管理层面、并能适应不同管理需要的各类人才，能够根据公司的需要进行岗位交流、得以擢升和获得激励。而处于不同梯次上的管理人员，因其不同的工作经验和知识结构，以及在不同管理层面上的职责要求，还可以形成一个良好的“传、帮、带”的循环。反之，如果管理人才的发现机制、激励机制、交流机制和擢升机制运行不畅，就会产生“才到用时方恨少”的感叹！或者可能驱才骏另择栖木，甚至成为本企业的竞争对手。当年伊利集团的前总裁郑俊怀放逐副总裁牛根生的时候，恐怕没料到后者自行创立蒙牛集团而成为伊利的最大竞争对手吧？
其二，要注重从外部吸纳优秀管理人才，为企业注入新鲜血液。外部“空降”的优秀管理人才，或有不同的行业和企业背景，或有不同的管理阅历。若能将之成功纳入本企业管理人才培养的梯次，使得其管理思路、管理策略与本企业原管理层之间产生足够的互动，势将在不同程度上破除本企业中过度的本土意识和守常意识，优化企业的管理思路。“流水不腐，户枢不蠹”，此所谓也。
其三，企业要善于利用好外部的各类专业培训市场。对企业储备的管理人才进行定期培训，不仅可以提高其管理水平，还可以起到一种不断激励其内在动力、强化其责任意识的作用。应该看到，并不是人才储备库中的所有成员都可以得到最大程度的任用。单纯运用薪酬和职位提升来进行激励，毕竟有其上限。只有加强企业文化建设，树立管理人员的主人翁意识，才能使储备人才对自身始终保持一个较高的期望值，同时通过阶段性的培训程序，使其经常感觉到自身的进步和价值的实现。这既是一种提升业务素质的手段，也是一个进行企业文化整合的平台。
国企管理，需要诸葛亮式的精英人才，但切不可把企业命运系于其一人。蜀汉王朝之所以在诸葛亮之后难以为继，关键还是后续无人。我国的企业文化往往崇尚精英，但精英们毕竟只是金字塔尖最上端的一小部分，他们的凸显还有赖于中部和基础面的层层支持。国有企业若图百年基业，对中高层管理人员的梯次培养不可或缺，莫待国企无大将啊！
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