容纳咨询：案例-产品系列化后的营销渠道选择

　　一家生产日化用品的企业，依赖一两个产品将企业做大，有了一批和企业一起发展起来的经销商，他们对企业的忠诚度很高。技术出身的老总极其重视产品研发，在企业不断做大的过程之中，企业的产品线越来越长，产品组合也越来越丰富。原本以为企业将得到更好的发展，赚得更多的利润，但是实际情况正好相反，原本以为可以赚钱的产品根本就没有利润，真正为企业赚钱的还是以前的那些产品。

　　老总一直纳闷，每开发一个产品，都有细致的市场调查，对需求进行了严格地细分，产品无论从满足的需求还是包装都有明显的差异化。价格也十分合理，他从来不会指望在一个产品上获得暴利，那不是他的经营原则。是经销商不好吗？也不是，那几乎都是和他一起打江山的兄弟，忠诚度不会有任何问题！品牌也不差，要不他也不可能由一两个产品做到现在一年销售几个亿。还有就是：促销也做了，广告也打了。原因出在哪里呢？

　　呆板的渠道产品政策

　　该企业在发家的时候，由于产品单一，将产品按照区域划分交给了经销商，由经销商在自己的区域做推广和经销。当企业新的产品不断出现后，这些经销商自然成了新产品的经销者。

　　同时，企业对这些经销商实行严格的区域独家经销制，以保证他们在自己市场区域的利益。绝对不允许经销商之间的窜货和其他侵害行为产生，多年下来，这些经销商也是严格遵守企业定下的游戏规则，客情关系相当好。

　　到了最后，每一个经销商都在自己的市场区域里经销了该企业近20个产品。于是问题就出现了，这些经销商对新产品的推广不是很有力，他们还是习惯性地销售那些给他们带来利润最快的来产品，对于新产品推广的力度和能力都出现了问题，而且还霸住了茅坑不……

　　当一个企业的产品系列化以后，原有的渠道产品政策成为产品推广的障碍，原因有很多。比如：

　　·区域独家经销还有没有产品单一时的活力？

　　·原有经销商的市场覆盖能力是不是有限？

　　·原有经销商所拥有的渠道深度是不是有限？

　　·原有渠道成员是不是有销售惯性心理，从而对推广新产品不下力？

　　·原有经销商的经营方式是否适合新产品的推广？

　　·市场区域的划分是否符合多产品的产品组合？

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　　所有这些隐藏在旧的渠道模式下的问题，都是产品由单一往系列化发展的企业必须考虑的问题，新产品组合的深度自然会影响到企业的渠道政策。正如上面那个日化企业，旧的渠道产品策略实际上已经成为了企业发展的障碍，结果是众多新产品耽误了进入市场的时机。

　　到底错在哪里？

　　我敢肯定上面那个日化企业的老总也曾对他们旧渠道模式下的产品政策有很多质疑。或许是碍于情面，那都是一起打天下的兄弟呀，也许是对其危害性认识不足，导致他没有采取措施对渠道产品组合进行手术，结果白白在广告、促销等方面花可很多冤枉钱。那么，在产品系列化以后，他的渠道模式和产品组合的矛盾到底有哪些危害呢？

　　危害一：单一产品下的渠道活力能适应系列产品的推广需求？

　　不容质疑的是该企业的经销商的渠道活力是不容质疑的，能够通过一两个产品将企业的年销售额做到几个亿。但是针对一两个产品有活力的渠道，对于近20个系列产品的组合，还能有那么强劲的活力吗？

　　渠道活力由：网络健全程度、资金实力大小、市场反应敏捷度、经销商专业化程度等等因素组成。一个好的经销商可能在经营少量品种的时候可以保证其渠道充分的活力，但是面对众多产品，问题就将出现。

　　要知道，现在产品细分的越来越厉害，对经销商的经营要求很细分得很厉害，希望一个经销商既可以卖这个有可以卖那个，这几乎已经不现实。因为谁都难以有如此强劲的渠道活力。

　　危害二：1+1小于2，满意的市场覆盖率在哪里？

　　对于上面的那个企业，想想我都会发笑。一个经销商在他的市场区域拥有近20个产品的经销权，他卖得过来吗？哪怕他的销售能力很强，他的渠道很健全。

　　一个产品的市场覆盖率如果是1 的话，再给一个产品给他卖，另一个产品能达到前面的产品同样的覆盖率吗？即使达到了，那么给他近20个产品呢？满意的市场覆盖率自然成为了一个未知数。

　　对于一个有很好的产品组合的企业，满意的市场覆盖率不是用其中几个产品来衡量的，要对每一个产品对市场的覆盖来确定市场覆盖效果。这要求经销商做渠道的能力十分强，还要有很强的资金做为后盾，这往往不是一个经销商可以做到的。

　　那个日化企业的渠道模式，自然成为合理市场覆盖的枷锁。

　　危害三：他是你新产品最合适的经销商吗？

　　企业不断开发新的产品，有很多产品是在更加市场细分的前提下，为满足更加个性化的需求研发的，甚至有一些产品和以前的产品根本就不是同类产品了。像上面的那家企业，后来还开发了女性保健护理用品，这和该企业以前的产品已经不是同一类型的产品了。那些和企业一起通过日化起家的经销商能够经销好这些新产品吗？

　　特别对于那些推出新产品科技含量高，品类跨越大的企业，一定要弄明白自己原有的渠道成员是不是跟得上你产品的变化，是不是有足够的能力来做这些产品。

　　产品变化了，往往会出现原有的经销商不能适应这样的变化。如果你不能及时改造他们，将新产品的经销权交给他们，那好比是将新产品往火坑里推。

　　其实，危害远远不是上面所举的几点，根据产品的特点不一样，还有很多。那么对于产品系列化以后，企业应该如何根据产品组合来确定渠道模式呢？

　　根据产品组合确定渠道模式

　　先说一个案例轻松一下：

　　摩托罗拉手机在全国有四大分销商和四小分销商，大分销商面对的是全国市场，而小的分销商是区域性市场，如西南区的两三个省。

　　对于大的分销商，摩托罗拉分配给每一个分销商的产品是其众多型号里的几个款式，而且做到新款和旧款的合理搭配，分销商如果要经销别的款式的机型，必须向其他分销商进货。对于小的分销商，摩托罗拉将其所有的手机型号都交给他在区域性市场经销。

　　另外，摩托罗拉还派出大量人员在市场巡视，防止窜货发生。

　　这是不是一个很好的产品分配方式呢？

　　首先，大的经销商分别代理部分机型，可以让其在推广上做得更专心，而且避免了相互之间的价格战，窜货等企业最害怕的市场变故发生。分销商为了产品型号更齐全，要向别的大分销商进货，这样有自然形成了分销商之间的合作局面。分销商之间更多的合作，自然也省去了很多摩托罗拉来协调分销商之间的矛盾这样的麻烦，真正做到大分销商之间的竞合，共同面对其他的竞争品牌。

　　其次，小的分销商，让他们在自己的市场区域做得更深更透，因为他们拥有所有的机器型号，而且所有的型号都是得到最好的价格。同时，他们成为摩托罗拉手中制衡大分销商的一颗很好的棋子，如果一旦大分销商有什么风吹草动，要把小分销商培育起来，对于摩托罗拉是一很容易的事情。

　　摩托罗拉就是很好的利用了自己丰富的产品线，形成了一个很好的渠道状态。那么，如何进行产品组合，又如何通过科学的产品组合来确定渠道模式呢？

　　1、按照产品功效，确定渠道模式

　　像我们一开始说的那个日化企业，近20个产品已经有了明显的功效区分。比如：洗发水是日化类，女性护理用品是保健品类、

美白

护肤品是

化妆品类……

　　我们完全可以根据品类的不同，选择更加专业的经销商来做，没有必要将产品一股脑地堆在一个经销商那里。试问：有几个很会卖洗法水的经销商能够很好地卖好保健品呢？

　　专业经销商的能力往往更强，拥有更加健全的专业渠道，其业务人员也是业内的销售高手，能抓住产品的特点进行铺货、促销……这可以减少很多企业对经销商进行专业性教育所花费的时间和金钱。

　　按功效来确定产品组合是最为常见的一种方式，也很容易找到合适的经销商，将相应的产品交给他们经销。这种区分方式特别适合那些产品线长，产品跨行业大的企业。

　　这种渠道是按产品功效确定，一个区域可有多个经销商，由于他们经销产品完全不一样，不用担心区域市场里会有“狗咬狗”现象发生。

　　2、按照产品利润，确定渠道模式

　　还有一些企业，产品线很长，但功效区分并不明显，产品最大的区别是利润。那么，随之而来的麻烦是：经销商都想经营利润高的产品，不愿意经营利润薄的产品。如果企业在此问题上分配不均，就很难摆平大家之间的关系。

　　像手机这样的产品，主打机型(利润高的机型)和贸易机型(利润低的机型)在价格上相差的十分悬殊，主打机型每一台有几百元利润，而贸易机型每一台仅仅只有几十元，甚至没有几乎没有利润。但是市场都有需求，经销商都要卖，货不齐全，是很难满足下面渠道成员的要求。

　　企业这个时候就应该很好地根据产品的利润差异，合理地将利润高和利润低的产品组合在一起，形成一个综合的产品包，交给经销商经销，品种不齐全可以在经销商之间调剂，像摩托罗拉对待大分销商的产品分配政策。

　　这样的模式不需要实行区域独家经销，因为如此产品组合的渠道，已经通过产品的不同将经销商区分开了，是一种很好的竞合模式。各自做各自经销的产品，对产品覆盖率的提高很有帮助。

　　3、根据进入市场难易，确定渠道模式

　　新的产品进入市场的难易程度有很大差别，有强大的促销支持的产品进入市场相对来说更容易进入；没有经过消费者教育阶段的产品进入市场就更难；细分得越细专业化程度高的产品进入市场相对也比较难；竞争激烈的产品几如市场也更难……所有这些都将直接影响到经销商经营该产品的效果。

　　经销商都喜欢经营那些好卖的产品，这可以很快给他们带来利润。很多经销商希望企业也把产品的认知度和认可度做起来后，再去推广你的产品。

　　但是不是所有的企业都有能力对每一个新的产品都给予强大的促销支持。像那个日化企业的，对近20个产品都采用高额广告等高成本的手段做新品上市，那几乎是不可能的。那么，他们在对经销商的产品组合的过程中，必须考虑到产品进入市场的难易程度，将作为经销商经销的产品包一个重要依据。

　　每一个经销商都经销了容易卖和难卖的产品，他们之间也不会有很大的矛盾。这个时候，企业在考核经销商业绩的时候，一定要注意一个问题：请一定将对难推广产品的推广放到考核的第一位。比如：在核算广告配额的时候重心往难推广品上放，因为难推广产品对企业的意义更大，这样的组合的主要目的也是更好地利用经销商的资源来做新品推广。

　　4、根据产品给企业带来的利润，确定渠道模式：

　　我知道一家饲料企业，其特长是浓缩饲料，这个系列的产品是其利润的主要来源。由于市场对全价饲料的需求也很大，但是该企业的配方决定了他们的全价饲料成本很高，为了满足市场需求，也为了企业产品组合更合理，能够与其在当地的强势品牌形象相匹配，不得不推出全价饲料。但是企业做得很苦，为了保持其价格的竞争力，有的全价饲料甚至在略微亏损情况下卖。其经销商却卖得很欢，因为经销商的定价是进价加理想利润，一样赚钱。

　　就像上面这个企业，不同的产品对于他们来说利润有很大的不同，他们不是很理想的产品组合也是被市场逼出来的。对于这样的企业该如何来确定他们的经销商呢？

　　对了，将产品进行分类：给企业带来理想利润的作为一类，不能给企业带来理想利润的作为一类。把给企业带来高利润的产品给那些销售能力强的经销商做，另一些那些相对销售能力弱的经销商做。

　　根据产品组合确定经销商和渠道模式，有很多标准和方法，上面说的只是其中的几个方面。而且，每一个标准和方法也不是单一的，要根据企业特点和产品特点结合起来考虑。这是从产品为出发点来确定渠道，那么是不是可以根据渠道的特点来确定产品组合呢？

　　根据经销商特性制定产品组合模式

　　不同的经销商有不同的特性。有的经销商特别善于打市场，有的守市场能够守得很好；有一些经销商的专业程度高，而有一些用的是一些“野路子”，效果也很好；有的经销商渠道庞大，做起来也粗放，另外一些做得很扎实，属于精耕细作那一种……

　　面对如此复杂的渠道成员特性，到底什么样的经销商适合经销什么样的产品呢？从消费者对产品的忠诚度来看待产品，一般可以将产品分为以下两个类型：

　　·品牌含量低和品牌含量高

　　·专业性弱和专业性强

　　很显然品牌含量低和专业性弱的产品，对于消费者来说，忠诚度也低，消费者不会固定地选择，而是变换着消费。这样的产品一般利润也低，主要走的是量。这种产品最好交给那些渠道庞大、“路子”野、经销行为较粗放的经销商经销。因为消费者对这些产品仅仅要求得到的是它们的使用价值，对诸如：服务、感受等其他方面要求不是很高。

　　相反，对于那些品牌含量高和主业性强的产品，消费者的忠诚度高，会反复消费。相对而言，消费者除了要得到这些产品的使用价值，他们还十分关注产品给他们的附加价值。这要求经销这些产品的经销商的专业性强，能够很好地配合企业做好对市场的维护，对消费者的服务等产品之外的东西。

　　同样，经销商的渠道宽度和深度等诸多因素都会影响到企业针对经销商进行的产品分配组合，这里就不一一枚举，留给读者自己思考好了。

　　我们不妨回到文章开始的案例，给那位郁闷的老总做一个简单的诊断。他的渠道问题仅仅在于过于粗放，没有考虑到产品系列化以后，及时改变渠道的模式。其实，他完全可以根据其产品功效区隔大的特点作为改造渠道的依据，重新进行渠道整合，问题或许就可以解决了。

　　当然，他的产品还有很多别的因素可以成为他整合渠道的依据，因为功效、利润、进入市场难易等方面也不是单一的，这里面也有一个组合问题。如果他真的想知道更多，那就要收他的咨询费了，哈！