博锐管理：海信买科龙 依然是一盘模糊的棋

　　博锐管理在线 张德华

　　前言：

　　金正事件尚未烟消云散，当万平默默的享受着从未有过的安宁与清静，盼望天窗偶尔闪过的星空，感慨人生如梦的时候，顾雏军也进去了，如同张海一样，顾雏军进去之后没有 一点风声，甚至如同石子掉进水里一样，一圈涟漪也没有，顾雏军根本就没有回应的余地。

　　俗话说，事不过三，错误不能一而再再而三的犯。然而，这回轮到更老牌的科龙。

　　金正问题在很长一段时间内危机起伏，受到异常疯狂的关注；但科龙无论是顾雏军等高管被抓，还是海信进入，都没有非常动荡的新闻跟踪，这似乎由于科龙相对金正来说盘子大、底子厚、政府介入早而快所致，不过，即使如此……

　　新科龙挣脱不了顺德家电产业链　

　　众所周知，顺德作为科龙、美的、格兰仕、万家乐等家电巨头的根据地，一直以来就是中国乃至世界的“家电之都”或者“家电后工厂”；经过容桂大道，一连串让无数家电营销人震撼不已、激动不已的品牌企业林立于此，每每于此，笔者皆涌现对这些品牌发展历史的尊敬和无限豪情。

　　老科龙曾经的那个动感而厚重的标志在许多地方依然存在，科龙企业门口那个新标志同样动感十足，但多了一些锋芒和尖锐，少了更多的厚重。也许科龙人感情倾注最多的依然是那个厚实略微笨重的老标志，那是最早一代“潘宁”式的科龙，潘宁，也许没有张瑞敏、倪润峰名头响亮，也没有坚持到底，奉献一辈子的光阴，也许在科龙最辉煌的时刻，远走高飞。

　　有人说，科龙从诞生的那一刻起，就紧紧地和顺德整个家电链条捆绑在一起，科龙确实富了不少人，从潘宁到王国端，甚至诞生了一些短暂的打工皇帝，比如屈云波，比如张彬，比如严友松，等等，也因此，科龙自从成为顺德的名牌之后就是铁打的营盘流水的兵，谁进来的目的就是想捞一把，这不，带着厚厚眼镜的顾雏军也来了，起初大家都以为科学家搞企业，图的可能不是钱啊，结果却让所有人跌破眼镜，科龙高管的年薪创造了家电企业的帐面记录！

　　科龙出尽了风头，也闹出了顺德最大的企业风波，但由于美的、格兰仕等企业的存在，任何时候，科龙都不能摆脱这个链条的枷锁；毕竟，只有最近距离的竞争，才是刻骨铭心的动力。而政府则是控制和引导这个竞争的源头，科龙向何处摇摆，也许企业的力量只是各自单一的意愿。海信购科龙，科龙将会成为海信的子品牌之一，这样随着海信的壮大，顺德的家电地位很可能随着这次并购而发生质的转变，最起码的也是和青岛平起平坐。

　　海信收购科龙，到目前为止，海信依然按照政府的意愿仅仅作为科龙的代理商来运作，说明一个现实：不管谁管理科龙，科龙依然是顺德家电链条中重要的一环，举足轻重。　

　　再提顾雏军，也说性格决定命运　

　　笔者前年曾经在《家电演义》中阐述：“有一点我们不要忘记，顾雏军是江苏人，当年大规模在华东地区收购颦临倒闭的企业，说明他是一个好胜、恋旧的生意人，在家乡父老面前露一手，摆摆阔，一种出于资金安全的考虑，对他的企业帝国来说，确实后患无穷。”

　　然而，有句话说得好：性格决定命运。

　　顾雏军过分张扬的性格找来了香港学者郎咸平的注意，很快，郎咸平通过上市公司公布的报表找到了科龙的漏洞，虽然国内的主流经济学家极力袒护，但公众对于顾雏军的形象已经深深打上烙印。

　　从产业整合的角度考虑，顾雏军并购美菱的案例应该说是非常及时和正确的，这使得国内

冰箱产业的产能从四大家族转变为三国演义，而且三方竞争的格局也迅速转向利好于科龙的局面。不仅如此，由于安徽整体的劳动力成本更加低廉，科龙在广东无法实现的成本可以在安徽成功实现，对整体冰箱的低成本控制无疑取得一个革命性的突破。

　　顾雏军的败决定于收购扬州亚星奔驰项目。我们先来看看奥克斯去年果断放弃汽车项目的案例，奥克斯资金尚且宽裕，汽车项目是热点，为什么奥克斯勇于放弃？正是因为汽车项目并不像家电产业，依靠生产线的扩张就可以迅速累计库存，拿到市场上只要品牌过得去，营销策划的方法对头就很快形成现金流。汽车产业他对资金尤其是现金流的需求更加高，无论是亚星整车项目，还是后来收购的汽车零部件企业，顾雏军在这两个项目里面的资金投资绝对掉进了无底洞；况且挪用科龙的现金流去收购，这个风险谁敢预测？

　　不能否认，亚星企业是扬州地区最知名的企业，有了这个名头，老顾在家乡人面前赚足了面子，而笔者认为，正是这个面子埋下了资金不畅的祸根。与其说老顾倒在他的现金流泥潭里，不如说他的性格决定了今天他的命运。

　　海信买科龙：多品牌与多元化的整合战　

　　记得2000年的时候，在家电行业价格雪崩之后，曾经有专家预测，5年后继续生存的5个优秀企业就有海信。然而，5年时间一晃即逝，大多数企业仍然“活着”，依然叫嚣不止。当年预测2005年，只剩下综合实力强劲的海尔、春兰、康佳、TCL、海信5家企业，现在看来，真是贻笑大方。

　　海尔继续很牛的样子，春兰之于家电已经越来越远，康佳被逼着只剩下彩电一条腿走路，TCL大起大落难成大器，海信似乎很低调，似乎又有宏大的理想(成就中国的索尼)。

　　海信来广东市场已久，但迟迟没有打开局面，广州分公司的老总仅仅2003—2004年就换了9个以上，说明一个道理，海信在广东市场敢于投入人力，却没有投入其他的市场政策以及销售力度。而海信家电的销售额在2004年度仅仅为105亿，其他的房产收入除外，这105亿为公开数据，真正的数据相信是没有这个数的。作为白电这一块，不超过30亿，应该说，海信白电的底子很薄，远远比不上科龙、格力等广东本土白电巨头，因此可以分析，海信收购科龙的短期目的在于两点：增加白电的增长量；打开华南市场。

　　目的如此，具体的操作方法值得探讨，笔者从品牌和渠道整合两个层面来分析。

　　整合之一：多品牌的科龙　在国内家电行业科龙最大的特色就是多品牌战略，从高到低，每个品牌都曾经响彻江湖，风光一时；随着行业利润的微薄，规模决定利润趋势的不断变化，三洋-华宝、华宝几乎沦落为小家电贴牌存活的境地，加一个俗透了的康拜恩，几乎把自己的容声逼跨。国内的品牌企业，跟在进口品牌之后，多为二三流品牌，竞争相当于局限在自己的地盘以内，窝里斗，除了价格战，还能有更高级的么？海信买科龙，相当于在海信的基础上，同时增加4个子品牌，海信有消化对品牌的经验和能力么？如果不能，某些品牌会悄无声息的消亡或者转让么？

　　整合之二：多元化的海信　去年有一件事情曾经让业界争论不已，甚至波及到IT行业，就是海信猎了一批方正的中层干部到海信建立海信IT部门，进行电脑等数码产品的研发和市场营销，一年很快过去了，我们似乎没有感觉到海信的数码产品一点点生息，难道海信悄无声息的在数码产业淘金？上文说到，海信其实家电产业销售额并不大，主要利润来源仍然是利润丰厚的

房地产或者其他产业，收购了科龙，意味着海信在多元化的方向上同时增加了多品牌这个元素：多品牌、多层次的多元化之路。如若海信的控制能力可以维持这个道路的畅通，那么撑多久就能发展多久；如若科龙的身躯反过来制约海信的发展，科龙的庞然身躯压倒脆弱的海信，那海信会怎样？也许贻笑大方的结局并不好笑。

　　应该说，无论是多品牌的科龙，还是多品牌多元化的大海信、新科龙，在中国的市场环境，都是一个怪胎，都始终在不断尝试自己的路怎么走。一个品牌也许就是一个文化，这些文化的融合与企业的发展战略联系到一起，笔者认为，多品牌加身的多元化海信难以承受“多品牌”之痛，毕竟国内市场的层次差距甚小，而品牌竞争自同一个层次上是难以维持数个品牌的并驾齐驱，海信的品牌整合的结果决定了海信买科龙的实质性结局。　

　　渠道整合，多品牌联体专卖是上上策　

　　最近，美的计划开设100家4S形象销售店，用来对峙大连锁的低质量高速圈地扩张，美的开店，和格力类似，想依靠多产品，利用可控的渠道进一步掌握利润，这当然是一个不错的长远选择；然而，海信在收购了科龙之后，似乎更有理由更有开设专卖店的能力和条件。

　　为什么呢？前文也说到，海信、科龙、华宝、容声等个个都是响当当的名牌，在各自的产品领域为居国内市场的前列，如果一味的只是互相扩充渠道，只会无限增加渠道的费用成本，而跟随大连锁的渠道费用是无法和利润所得相提并论，这就可以引发一个探讨，海信能否利用多品牌多元化进行自营渠道的探索和实践？

　　大连锁的疯狂扩张已经引起许多企业的恐慌和排斥，在这个时候，格力、美的的奋起仅仅是开了反连锁的头，在这个关节眼上，海信的态度决定了企业自营渠道经营以及对抗大连锁的方向。如若美的、格力单品牌自营连锁尚可以成活，那拥有众多知名品牌的海信+科龙联合体更有行动的空间和希望。