博锐管理：大连锁脱缰 家电企业怎么办

　　博锐管理在线 张德华

　　从美的一级城市自营4S连锁说起　

　　　事件回放:　

　　9月16日，作为2005年空调冷冻年度(2004年8月到2005年7月)结束后第一个公布业绩的空调企业，美的向媒体宣布：根据国家信息中心和中华商务网提供的数据，公司国内外总产销量达到900万台，一举超过格力和海尔，成为国内空调行业老大。　

　　美的高层透露，2005年冷冻年度，美的空调内销比去年的国内空调老大格力略低，但外销高达430万台，高居国内空调行业之首，因此总销量超过格力。而海尔销量约在600余万台，与美的、格力的差距约在300万台。　

　　随后，美的空调国内营销公司总经理王金亮披露了一个惊人消息：美的计划用一年时间在全国一级城市建100家4S店，最终建立自己的连锁体系。　

　　王金亮介绍，这些4S店每家面积约在200到300平方米左右，每店投入200万到300万元。这些4S店的主要功能以品牌形象展示、洽谈工程机、团购和接待政府采购为主，虽然不以零售为主，但有

零售业务也会做。王金亮透露，在北京、上海、广州、深圳等重点市场，美的计划每个城市开设2-3家4S店，而每个门店一年要完成2000万元的销售任务。王金亮表示，美的目前在全国已有数十家专卖店，且今年正在大力开拓乡镇等国内三、四级市场。一旦100家4S店建设完毕，将增强美的空调的自我销售能力，加大与家电连锁卖场的话语权。　

　　　4S，美的念念不忘汽车之梦？　

　　美的在一级市场进行100家4S形象店，依照美的的意思，笔者不由想起前年美的的弥天大炮：进军汽车产业；至今，这个梦想依然处于黑暗之中，没有浮出水面，倒是给美的的管理层留下了难以磨灭的印象和眷念。

　　“4S形象店”一向就是品牌汽车企业零售的一种重要模式，越高档的品牌汽车越是如此，难不成美的做不成汽车，依然想从家电零售渠道的改革上参考或者模仿汽车零售渠道的模式？按照美的的设想，我们的面前无疑就是“美的汽车”未来4S店的影子。

　　姑且不再损美的了，但众所周知，家电与汽车的销售模式大不一样，汽车的4S店体现一种尊贵，体现品位，汽车大型超市也是力求形象具备，价格竞争其次；但家电品牌和产品随着大连锁的高速扩张和特价政策变得异常脆弱，只剩下成熟的“廉价”形象，即使用4S这样光辉的外形来烘托卖场，也于事无补；因为连锁企业一味地把品牌家电的价格不断的跳水，家电品牌的形象早已支离破碎，体无完肤，大家都在为大连锁的形象卖命，最终光辉了大连锁品牌，自己的却全部暗淡。如若美的建立4S店的主旨在于光辉自身的形象，那与其他品牌企业相比，倒是高明的一招，领先一步走到了前头。　

　　　大连锁高速圈地负利润增长，企业出现新想法　

　　商务部网站公布的数据证明了连锁开店的质量每况愈下：今年上半年，国美门店数量从去年同期162家增长到309家，增长90.7%，但销售收入只增长32%。苏宁今年1-6月份的营业费用达到6.26亿元，同比翻了一倍。营业费用的增长相对高于销售收入和业务利润的增长。而永乐门店从去年同期74家增长到135家、增长82%的同时，销售收入也只增长43.1%，家电连锁巨头普遍出现单店利润率下降的情况。

　　在这种情形下，TCL在三四级城市开设“幸福树”、格力的专卖，直至美的借国内外销售第一的余威高调扯起自营连锁的大旗，似乎都是在压迫中奋起的无奈之举。虽然他们各自企业的背景不同，但至少这种意识说明了企业在追求销量的同时，有非常强烈的控制渠道追求高额利润的意愿，按照这个道理，美苏乐等大连锁肆意违背企业的意愿，低质量高速扩张，很可能到头来就是两败俱伤。当然任何一方如果不想一起倒掉的话，寻求另一种生存模式将是接下来的重要考验。　

　　　大连锁脱缰，美的害怕了？　

　　美的发言宣称，其最终的目的是建立一二级市场自营连锁渠道，笔者分析，美的可能想通过宣泄一种情绪，引起其他厂家的关注和支持，借此对峙大连锁的疯狂低效率扩张；因为大连锁的扩张给品牌厂家带来的不仅仅是疲于奔命，维护与大连锁的关系，更是共同维护“低利润”甚至“负利润”扩张的跟随之痛。

　　可以想象，这种疲于奔命的扩张对双方来讲都是难以止住的痛，谁都无法控制，大连锁已经如同失去缰绳的野马，一味的放纵下去，品牌企业的扩张风险是极大代价的。

　　但美的这一种模式目前在一级市场还很难找到利润平衡的可能。一级市场的土地早已弥漫着大连锁的血泪，跑到哪里都逃脱不了连锁的挤压，不能认为在连锁受到疼痛不堪的挤压，自己弄个店就可以请个店小二，当起无忧无虑的老板娘来。只要在一级市场，竞争的主体不仅仅是与其他自营店之间的竞争，更是与大连锁的竞争。一句话，中国的家电企业品牌忠诚度有那么高么？没有。即使凭借给到大连锁的毛利来经营产品的销售，一己之力能斗过八面玲珑、全能发达的大连锁么？

　　我们佩服美的的勇气，但如果美的建店的目的目前只是想建立品牌形象的话，那美的的行为无疑值得称赞；随着大连锁开店扩张的质量越来越低下，一旦出现“崩盘”的情况，想必正是美的狂笑的时刻，也许更多企业期待这一天的到来。

　　　事件引申之一：渠道建设需慎重而创新　

　　慎重选择渠道，慎重建设渠道，慎重经营渠道，在危机四伏的家店市场有太多的慎重留给众多厂家去思量。

　　对于走自营专卖店渠道(非大连锁专柜或者店中店)来说，自营连锁本身就成为了企业品牌与战略附加体系的重要组成部分。产品→品牌→品牌专卖店组成了一个闭环的品牌联合体；成功的品牌自营专卖店无论在产品进入占有市场速度、销售利润、品牌的自我推广等等方面享有许多天然的优势，可以说通常是品牌和专卖店一起成长的过程。这也是许多实力较为雄厚的品牌厂家对自营专卖店趋之若骛，努力搭建自身品牌专卖体系的初衷所在。

　　一个渠道的选择也许并不能决定结果，但如何去建设这个渠道往往决定了其最终成败的命运。对于许多专卖店来说，往往是红红火火的建了起来，却是门庭冷落的关门，比如当初的春兰“星威”连锁以及华帝的厨卫电器连锁。

　　品牌企业自营连锁专卖店模式渠道经营，贵在汲取以往的经验和教训并在此基础上创新，这就必须要在促销管理和提升品牌质量上下功夫。促销管理看似降低品牌收益，实际上谁都应该知道这是羊毛出自羊身上，品牌专卖店不一定非要卖自己的高贵和傲慢，只有让消费者获取一定的利益，才能真正地吸引消费者，吸引众多的经销商；另一方面，品牌的质与量也一样的至关重要，如何托显一个优秀的品牌和如何做烂一个品牌往往只有一步之遥，在做品牌专卖店的同时，厂家首先要定位好自己品牌的身价和位置，才能在后期的营销策略中游刃有余，欧派

橱柜之所以能够独树一帜，就因为他走出了自己的特色，欧派联营品牌做到了全国快速扩张，他正是从建材专卖店与家电专卖店两个品牌连锁形态中找到了自己的位置，对渠道优化、创新的结果。

　　一个渠道建设，最重要的是如何在最大化市场的情况下最小化成本，成本一直以来就是厂家的命根子(不仅仅是中小厂家)，只有控制住了成本才真正地能够控制住市场的发展。很多厂家正因为过于片面追求专卖店的市场铺设率，结果成本得不到有效控制，致使不能善终。根据近几年的行业市场来看，自建渠道品牌专卖店(非店中店)成功的并不多，尤其是最近两年，随着大连锁的疯狂圈地，所到之处，自营连锁似乎完全失去存活的土壤。

　　也许只有像格力、美的这样财大气粗的品牌厂家才可以在现在这种激烈竞争的条件下大搞专卖店建设，首先众多经销商的支持就是其最硬的后腰，所以格力才敢于和国美分手而坚持自己的营销模式；其次销售量大腰杆硬，就像美的敢于大胆创新。而对于大多数中小品牌来说则要谨慎而又谨慎了，无谓的成本浪费只会带来成本危机。专卖店所引起的区域成本比起其他营销方式都要大的多，而走货速度和利润回报的速度也是个极大的变数。但回头看，格力的这种变异对于现今死气沉沉的市场环境来说，不也正是一个创新？创新可以无处不在，但他的底线同样需要深厚的品牌和资金积累。　

　　事件引申之二：自营连锁渠道痛则变　

　　是走取消中间商走大连锁销售的道路，还是走通过代理商建立专卖店的模式，是两种截然不同的营销理念。

　　具备什么样的条件才可以开设专卖店，如何经营管理专卖店？

　　专卖店讲究的是品牌的号召力，只有在市场上能够占有一席之地并且具有良好声誉的品牌才能建起一个有潜力的专卖店营销体系。另外，厂家还必须有大把的钞票来烧，专卖店也讲规模经济，达到了一定的规模和量，才能实现整个配送和营运的成本最优化。成本是摆在专卖店模式头上的一把屠刀，只有低于锋线之下，才可以摆脱被砍头的风险；一旦成本线上扬，当刀锋碰到头皮，坐立不安的窘境必定难熬。

　　也许打江山容易守江山难，华帝的辉宏的专卖店渠道体系如今已经七零八落，溃不成军；格力还在坚守，还在苦心期望；美的新贵三把火，烧到何种程度我们不得而知。笔者认为，经营和管理品牌专卖店不仅要求有优秀的品牌质量，更要有独特的创新理念，才能守住这块业已危机四伏的江山。

　　两种不同的营销模式，代表了两种不同的营销理念。很明显，不同的模式有不同的内涵的同时，也有不同的优缺点。选择自营专卖店营销体系的模式对于厂家来说更有挑战性意义，但是厂家你怕痛吗？成功固然值得喜悦，痛也会来的非常深刻。通过两种模式的比较我们很清楚企业选择了自营专卖店连锁经营模式意味着选择了什么？你可以大红大紫，也可以一朝天子一朝臣，关键就看你怎么去做，怎么去看。尤其是在如今狼烟四起的家电行业，想做好品牌专卖店，更是难上加难。我们并不排斥做品牌专卖店，一种理念与模式既然能够存在就有其存在的理由。