博锐管理：中国乳品企业如何做好危机管理

    博锐管理在线 包-恩和巴图 

　　近几年，随着中国乳业的高速发展，很多乳品企业得到了茁壮成长，虽然多次经历原材料涨价、价格战等市场经济的无情考验，但总体上还是在不同程度上分到了一杯羹。甚至有些企业已经发展成为颇具规模的大型企业集团，对当地“农业产业化”进程起着举足轻重的作用。

　　然而，正因为发展速度过快等因素，很多企业的管理能力难以同步，尤其，危机管理的能力相对低下而导致不少乳品企业危机事件时有发生，无论是资本市场，还是产品市场，都蒙受着巨大损失。

　　危机面前，谁的眼泪在飞？　

　　2005年5月底至6月初，光明乳业在郑州，因当地某媒体记者的“明察暗访”，被曝光为“用回收的牛奶做新的牛奶”让光明乳业陷入危机中，对其

资本市场和产品市场造成很大损失；

　　2005年5月下旬，雀巢奶粉在中国各地，因碘含量超标而被各地诸多媒体纷纷曝光，不少地方的商场、超市把雀巢相关奶粉从货架上撤下来，也不少消费者和中间商要求退货，使百年雀巢陷入不大不小的信任危机；

　　2004年6月至12月，伊利集团因罢免独立董事、高管涉嫌挪用公款等事宜而引起了“独董风波”和“高管被拘”事件，其资本市场遭受历史上罕见的巨大损失；

　　2004年5月，在安徽阜阳的农村，100多名婴儿陆续患上一种怪病，记者调查发现，导致这些婴儿身患重病甚至夺去他们生命的是劣质奶粉，由此引发了颠覆中国奶粉行业的“阜阳奶粉”事件……

　　除了近期发生的以上颇具代表性的危机事件外，其实还有很多危机事件发生在我们周围，诸如：2005年6月中旬光明牛奶浙江市场“早产奶”事件、2004年11月下旬伊利酸奶北京市场“生产日期造假”事件、2002年3月至11月惠氏奶粉“亚硝酸盐超标”事件等等。在此，不做一一列举。

　　然而，这些危机事件给我们的思考是：中国乳业到底怎么了？为什么发生那么多危机事件？而在这些危机面前，到底谁的眼泪在飞？乳品企业到底如何做才能更大限度地减少或避免危机？　

　　乳品企业危机四伏的原因何在？　

　　在防不胜防的危机面前，我们都在感叹：怎么会这样呢？但仔细想就会明白，乳品行业是个非常特殊的行业，其与众不同的属性导致了这个行业里的企业必将危机四伏。我们从以下四个方面来看：　

　　1、乳品行业的快速发展导致市场竞争的相对无序。　

　　自从上世纪九十年代中期以来，中国乳业基本以30%以上的均速增长，成为近几年发展速度最快的行业之一。随着行业发展和市场容量的快速膨胀，不少乳品企业的发展速度更快，至少以100%的速度增长，个别企业可能以200%、300%，甚至1000%以上的速度增长，在中国的消费品市场上，成为一道亮丽的风景线。

　　然而，任何一件事情有利就有弊。就像飞驰的汽车，虽然给人带来速度的快感，但同时也加大了发生

交通事故的几率。同样的道理，乳品行业快速发展也引发了很多负面的东西。诸如：企业为了在发展中争取更多的市场份额而采取过于夸张的产品宣传、不切实际的品质承诺、侥幸的偷工减料等。正因为这样，市场竞争就变得相对无序，出现危机事件的几率就自然加大。　

　　2、乳制品是有很强保质要求的日用食品。　

　　对不同的乳制品而言，其保质期有所不同，但总体上对保质的要求是很高的。可以从两个方面来说：

　　一是，保质期。巴氏奶2天(冷藏)，百利包30天(常温)，利乐枕45天(常温)，保质期最长的利乐砖牛奶也只不过是3个月的保鲜期(常温)，超过3个月，虽然保质期未到(利乐砖牛奶标准保质期为8个月)，消费者也基本不买了；酸奶就更严格了，不仅保质期短(最长的也不超过21天)，仓储、运输和超市陈列的要求也很高，必须全程支持冷链才行，假如其中一个环节出问题，产品质量可能受到严重影响。

　　二是，品质要求。比如说，酸奶和婴儿奶粉要求用无抗奶来做，这对奶牛的要求就高了，必须是健康的，近期没有打过抗生素的牛才行；对生产技术的要求就更不用说了，国家标准可以说已经很严格了，但有些企业为了保证其品质，在生产技术上已经远远超过了国家标准，但即便是这样，品质问题照样会发生，消费者投诉接连不断。　

　　3、乳品企业各项管理能力尚存诸多漏洞。　

　　虽然不少企业在技术和设备的改善方面进行巨额投资，但在生产管理能力、质量管理能力、储运能力以及销售管理、人力资源管理、财务管理等方面都存在诸多问题或漏洞，无法与企业的发展速度同步，对危机事件的发生提供了缝隙。

　　比如，2004年11月发生的伊利酸奶北京“生产日期造假”事件和2005年6月光明浙江“早产奶”事件都是属于生产管理不严而导致的危机。虽然两个厂家提出自己的理由和解释，但对消费者而言，他们无法理解和容忍今天购买的产品是明天的生产日期。　

　　4、政府及行业管理机构的监管力度日趋增强。　

　　尤其在2004年阜阳奶粉事件后，政府机构也好，行业协会也罢，对乳制品的监管力度日趋加强，出台了很多规章制度。

　　如果要举例子，去年的“鲜”字风波就是典型。国家质监总局国家标准化管理委员会在2004年5月9日，对外公布了《预包装食品标签通则》和《预包装特殊膳食用品标签通则》，以及同时配套出台了《食品标签国家标准实施指南》，清晰明了地指出：“牛奶只要经过任何一种加工处理，就失去了生鲜的意义。”因此，这个文件被业界称为“禁鲜令”。“禁鲜令”的出台意味着，无论是“巴氏奶”，还是“常温奶”，2005年10月1日以后都不能再称自己是“鲜奶”了。这可在乳品业引起了一阵哗然。因为，很多企业为了获取更多利益，可以说无一例外地把自己的牛奶称作“鲜牛奶”，一旦不让这么叫了，自然会引起他们的不满。但又能怎样呢？作为制度，肯定有刚性的，不可能因部分企业的反对而改变或终止。　

　　做好危机管理的7大要点

　　既然中国乳业是危机四伏的行业，那么更应该注意危机管理，建立健全一套完整的危机预防及处理系统。在此，笔者基于多年的咨询和实践经验提出以下7大要点：　

　　1、预防也是一种生产力。　

　　从企业的角度看，创业难，守业更难。一群志同道合的人们艰苦创办的企业，经历多年的风风雨雨之后，突然有一天就因为一起危机事件而轰然倒塌，实在是太可惜了。到目前，在乳品行业还没有上演类似悲剧，但因危机事件而“夭折”或“致残”的企业却不少。因此，科学而有效的危机预防也是一种生产力。如果预防工作做得好，你的企业将会更加健康的发展；如果做不好，少则损失上千万，甚至上亿元的经济损失，多则一个好端端品牌由此进入坟墓。

　　那么，乳品企业的危机预防到底预防什么呢？建议要重点抓好三项工作：

　　⑴、打消一切侥幸心理。

　　由于这个行业的不成熟和市场竞争的相对无序，很多企业有种侥幸心理：“常走在河边哪有不湿鞋的”、“这个年头哪有那么多真理”等等。正因为有这种心理，他们夸大其词，虚张声势，甚至弄虚作假。最后的结果会怎样呢？聪明反被聪明误，一旦遇到什么“风头”，就被无情的卷进去了。所以要建议，如果你真想打造一个“百年老店”，就要彻底打消这些侥幸心理，在企业上上下下贯彻一种“踏实做人、扎实做事”的理念，成为一个具有良知的、遵纪守法的好公民。

　　⑵、切实抓好质量管理。

　　乳品行业，有这样的说法：“一等牛奶做液奶；二等牛奶做奶粉；三等牛奶做雪糕……”我无法考证这句话的真实性和可靠性。但我知道，在“收奶”过程中产生不同质量的牛奶是正常的，企业也为了更充分利用资源而采取合理分配也是可以理解的。那么，假如我们承认这种实情和困难的存在，质量管理就变得更加重要，从原材料到产成品，每个环节的把关工作必须要做好。

　　⑶、建立健全预警系统。

　　预警系统分硬性预警系统和软性预警系统。对企业而言，软性预警系统比硬性预警系统更加重要。做好软性预警系统，将可能发生的危机事件就少；否则就多。

　　建立软性预警系统方面，需要做的事情很多，但需要提醒一点：要切实落实相关质量管理体系所提出的具体要求。ISO9000或HACCP等诸多体系的切实落实，对企业提高质量或减少危机事件的发生具有良好的实际意义。如果企业切实落实其具体要求，可以说就建立了一套极佳的软性预警系统，对企业的安全经营带来很多好处。　

　　2、科学的方法至少会给你节省一半的时间。　

　　人无完人，金无足赤。在实际操作中，企业把危机预防工作做得再好，也难免个别危机事件的发生。企业可以做一万项预防工作，但无法控制那一万中的“万一”。因此，危机事件一旦发生，到底如何处理也成为很多企业的难题。

　　笔者认为，科学的方法至少会给你节省一半的时间。因为，危机爆发的那一刻，对处理危机的组织而言，第一宝贵的资源就是时间。很多危机事件，正因为没有在合适的时间采取合适的行动而恶化。但可惜的是，当危机爆发的时候，几乎所有人都在关注危机的规模和后果，而没有人会想具体的方法。

　　如果，在此把那些书本上的方法和工具给搬上来，大家都觉得是“老掉牙”的东西。但当你真正需要它的时候，我敢肯定：你不一定会用。因为，第一你没有意识，第二你没有训练过。因此，不要小看那些看似“老掉牙”的东西，事前对这些方法和工具要有清晰的了解，一旦遇到危机事件，在第一时间去找通常解决类似事件的方法，这样会给你节省很多时间。而千万不要在危机事件中去“创造”那些世界上已经有的“轮子”了。　

　　3、在危机处理中不要排斥“杀鸡用牛刀”的做法。　

　　“杀鸡用牛刀”这句话在俗话里是讽刺小题大做的人。但在危机事件中，我们不能完全排斥这种做法。因为，危机事件的还有一个很重要特征就是“失控”。也就是说，你根本无法准确判断你对此危机事件的处理到底有多大把握。在这种情况下，我们万不能低估危机的严重性，也万不能为了避免“小题大做”而减少相关资源的准备和投入。

　　如果要举例子，雀巢的碘超标事件就比较典型。从技术角度看，可能大部分人认为：碘超标有什么大不了的，又不是亚硝酸盐等致癌物超标，至于这么大惊小怪吗？但是，事实告诉我们，看似小小的事件却引发了重大的信任危机。刚开始，雀巢的态度比较强硬，但后来，由于种种压力，不得不采取更加积极的措施。因此，前后采取了在电视上公开道歉、在通路上同意免费退换货、把所有产品的相关部门检验报告印刷成册摆到超市货架上等很多措施。

　　因此，笔者反复建议，不要轻视任何危机事件，只要没有把握的情况下，要立即采取“杀鸡用牛刀”的方法，把危机化解在最小的范围里。这看似很愚蠢，但很安全。　

　　4、诚实是最大的缩减策略。　

　　在危机管理的方法和工具里有个非常经典的工具叫做“4R模型”。其中第一项工具就是Reduction，叫做缩减，意思是当危机事件发生前或发生后，我们应该最大力度去缩减危机可能导致的损失。但这个工具一到中国人的手里，就变味儿了。不少人在危机面前，只想到缩减损失，却忽略了一个重大问题“受害者利益”，于是，尽可能找各种客观理由来推脱责任或拖延时间。甚至有时候故意说谎，隐瞒真相。

　　世上没有不透风的墙。任何一件事情，你可以隐瞒一时，却不能隐瞒一世。与其为了维护眼前的小利益而推脱责任或隐瞒真相，还不如勇敢的承认错误，诚恳的向公众道歉。这就是一种“心胸”问题了。心有多大，舞台就有多大。你只要以“大家”的风范和心胸去做事， 本着实事求是的原则，真诚对待受害者、反应者和旁观者，勇于承认错误，勇于承担责任，即便你有错误，公众也会原谅你的。

　　5、危机处理要全员参与，不要冷漠你的内部员工。　

　　在危机处理过程中，很多企业的管理层几乎把所有的注意力集中到外部公众，比如，消费者、经销商、股东、媒体、政府、银行、供应商等，从而忽略内部员工。有些企业就算想到内部员工，但基于轻重缓急的考虑，暂时放在那一边。其实，在危机处理中这是一个很大的误区。

　　对于不同的危机事件，公众的重要性排序可能有所不同。这一点，我们也承认。但不要忘记，不管发生什么样的危机事件，只要引起媒体关注，你的内部员工都有可能成为新闻发言人。因为，媒体也好，其他公众也好，他们为了及时、准确的知道事情的真相，会利用一切信息资源来收集信息，绝对不会耐心等待你的新闻发布会。所以，内部员工恰恰成为极佳的信息资源。

　　大家可以想像一下，在一个关系到企业生死存亡的危机事件中，你的任何一个员工都成为新闻发言人，后果将会怎样呢？可以不言而喻。因此，在危机处理中，一定要高度重视内部员工的重要性，树立“危机处理是全体员工的事情”之思想，将所有的信息和进展情况及时、准确的通报给员工，让员工成为危机处理中的参与者，而不是旁观者。　

　　6、媒体是把飞刀，接住刀把则为我所用，接住刀刃则鲜血淋漓。　

　　在危机事件的处理中，媒体就像一把扑面而来的飞刀，如果你接住刀把，可以为我所用；如果接住刀刃，可能就会鲜血淋漓。因为，媒体离我们的顾客为代表的所有公众实在是太近了，他们的一句话足以让成千上万的顾客及社会公众对我们产生不良的看法。

　　那么，诸多媒体针对你的危机事件蜂拥而上的时候，你到底如何应对并赢得他们的谅解或支持呢？方法肯定很多，但其中要抓好一个核心问题，即：如何在危机事件中成功召开新闻发布会。因为，新闻发布会是在危机处理过程中，传播信息最权威、最全面和最集中的渠道之一，开好和开砸，会直接影响媒体舆论的风向标。那么，怎样才能开好一个成功的新闻发布会呢？至少把握好以下几件事情：

　　⑴选择好最佳时间。

　　新闻发布会的召开时间，不能太晚，但也不能太早。太晚了，黄瓜菜也凉了，召开的意义就不大了；太早了，媒体或公众所关心的问题可能还没有得到确切答案或证据，现场不好解释或承诺什么。因此，组织者一定要考虑清楚，在什么时间召开最好。

　　⑵召开前要做好充分的准备工作。

　　主要回答好以下几个问题，即：要达到什么目的？除记新闻发布会外，是否有别的更好的替代方式？代言人的心理素质如何？能否代表组织形象？需要出席的其他人都有谁？需要做哪些准备？回答记者提问是有助于解决问题，还是会使问题更糟糕？在此事故中，企业对公众有什么责任？企业打算采取什么样的解决措施？

　　⑶创建坦率和和睦的气氛。

　　一旦召开新闻发布会，就要尽可能地避免“套话”，表达观点要简明扼要，该说的话要说到位，不该说的话就不要乱说。更不要撒谎或狡辩，必须第一时间把事情的真相告诉给公众。也不要恐惧记者的自由提问，表现出愿意接受记者提问的态度，并本着实事求是的原则诚恳回答。主要发言人大致介绍情况后，技术专家等相关专业人员最好做一些从专业角度的分析、评价和补充，把“补胎”工作做好。此外，对媒体所关注的任何第三方机构和个体，不要随意做出评价，更不要指责。　

　　7、及时准确的反弹策略比评估和惩罚更重要。　

　　中国人是擅长总结的民族，什么事情都讲究有始有终。所以，中国人的学习能力很强，在任何事情中总能找到一些有价值的经验和教训。正因为这样，危机事件的处理一旦接近尾声，很多企业就着急召开所谓的总结大会，开始琢磨奖励谁？惩罚谁？提拔谁？罢免谁？

　　笔者建议，危机事件的处理虽然得到了良好进展，甚至可以划上句号，但这并不意味着你的企业完全回复正常，无论在物质层面，还是在精神层面，需要修复的东西很多。因此，不要急着做所谓的评估和考核，要尽快做好相关的回复工作。其中，及时准确的反弹策略尤为重要。因为，绝大部分危机事件，表面上已经风平浪静了，但事件在你的目标顾客、合作伙伴心目中留下的烙印会很深。你必须采用一系列的反弹策略来最大限度地消除这些“烙印”，才能更快的回复正常，确保企业的持续发展。(注：笔者写此文章时得到了屈云波先生的专业指导，并借鉴其部分观点。)