屈臣氏猛起：每天要开两家新店

http://finance.sina.com.cn 2005年01月26日 13:24 21世纪经济报道

　　本报记者陈宜飚

　　香港报道

　　“每天要开两家新店，全球今年要开800家。”韦以安说。

　　韦以安领导着香港和记黄埔集团控股的大型连锁零售商屈臣氏集团，作为董事总经理的韦以安喜欢使用数据描绘扩张战略，他说在今年新增的800家新店中，有近100家将在中国大陆落脚，至2005年底中国大陆将有210家屈臣氏连锁店。

　　实际上，这家香港的大型零售公司已展开全球扩张，因为它的母公司和记黄埔集团计划以5.34亿欧元现金要约收购法国香水零售连锁店Marionnaud公司的股份。后者是法国最大、欧洲第二的香水及化妆品零售商，共有1226家店铺遍布在法国、意大利、西班牙及奥地利等欧洲主要国家。这单交易完成以后，屈臣氏集团旗下保健及美容产品零售店将增至5662间，骤然荣升业内全球最大的零售商位置，2003年屈臣氏集团营业收入约港币六百三十亿八十亿美元)，而2003年Marionnaud的营业额约为11亿欧元(约15亿美元)。预计收购后2005年它的总营业额将超过100亿美元。

　　即便如此，这仅仅是屈臣氏集团继续扩张的前奏。

　　18岁到40岁的“上帝们”

　　不到两周前，屈臣氏在广州举行了它的第一百家连锁店的开业庆典，比2003年的规模已经是扩大了一倍。“实际上屈臣氏在中国已经有100家以上的连锁店。”艾立顿微笑道，这距离他上任屈臣氏中国区董事总经理仅一年。

　　不过新市场常让艾立顿觉得兴奋。进入新市场，艾立顿喜欢先做学生，学习这个市场、竞争、充分理解市场的差别和产品的差别，从中寻找机会。刚进入中国的头三个月，他首先要确立的是发展方向。

　　出于惯性，艾立顿喜欢研究消费者。他发现亚洲女性会花更多的时间进行逛街购物，她们愿意投入大量时间去寻找更便宜或是更好的产品。这与西方国家的消费习惯十分不同。“中国大陆的女性平均在每个店里逗留的时间是20分钟，而在欧洲，只有5分钟左右。这种不同的购物方式对我们而言很重要，比如我们就需要考虑店面的营业时间以及客流量的时间段等。”

　　这种差异，让屈臣氏(中国)最终将主要目标市场锁定在18—40岁的女性，特别是18-35岁的时尚女性。“随着中国经济的增长，人们的收入会大大增加，而在这一阶段的女性是收入增长最快的一个群体。”艾立顿解释道，“当然，这个年龄段的女性还分很多类别，而我们瞄准的目标群体是月收入在2500元人民币以上的女性。”这个年龄段的女性消费者是最富有挑战精神的。她们喜欢用最好的产品，寻找体验新奇，追求时尚，愿意在朋友面前展示自我。她们更愿意花钱为自己带来大的变革，愿意进行各种新的尝试。“屈臣氏所做的无非只是一点——满足她们的需要而已！”而之所以更关注40岁以下的消费者，是因为年龄更长一些的女性大多早已经有了自己固定的品牌和生活方式了。

　　事实证明屈臣氏的判断是精准的，在广州、福州等沿海城市，即使非周末时间，也能看到屈臣氏门店内充斥着努力“淘宝”的年轻女性，购买“美丽”的时候，她们往往失去价格敏感的天性。

　　不过即便如此，屈臣氏在商品结构方面一点不马虎。“使收入超过2500元的时尚女性，也会有不同的产品需求。”同时中国的不同城市的平均收入大相径庭。因此在定价方面，屈臣氏会突出考虑不同的级别。不同品牌的产品和同一品牌的不同等级的产品的价格都会有所区分。

　　在屈臣氏销售的产品中，药品占15%，化妆品及护肤用品占35%，个人护理品占30%，剩余的20%是一些时尚类、美容类产品以及衣饰品等。但是这种产品比例并不意味着每个店里屈臣氏所售卖的产品都大同小异。“我们会根据不同的地段，安排店内的摆设和产品的布局，尽量符合当地顾客的习惯和需求。在写字楼和在小区的屈臣氏零售店内卖的产品在品种和等级方面会有所不同。”

　　同时屈臣氏会根据不同的地域安排不同的产品——很可能在北京屈臣氏非常著名的品牌到了广州就默默无闻了，这主要是因为中国区域宽广。“中国内地和香港等海外地区非常不一样。香港太小了，很难将地段或是区域严格区别开来。”艾立顿指出，同时“店面的选择和店内产品的选择是息息相关的”。

　　为了让18岁-40岁的这群“上帝们”更享受，在选址方面屈臣氏也颇为讲究。毫无疑问，最繁华的地段是屈臣氏的首选，例如有大量客流量的街道或是大商场，机场(例如在上海的浦东机场)、车站或是白领写字楼等地方也是考虑对象。

　　从外而内的修炼

　　不过在中国这个地域广大的市场100家连锁店的规模根本不算什么，屈臣氏瞄准的是5年内在中国建1000家的连锁店。和黄系的商道在于谋划。为了实现1000家的目标，屈臣氏开始修炼。

　　首先店面的增长将带来物流供应的压力。对此，屈臣氏的一贯做法是考查不同城市一年内打算新增的店面数及每年的需求增长，再把这些数据转化成相应的供应量，然后制定采购计划。“在中国，许多存货会集中在中心仓库，采购完后会集中到分销中心，然后再分销至各地。”屈臣氏已经在中国建立了区域仓储中心和仓库，并随着业务的发展，不断提升仓储中心的规模，以保持供应的稳定性和弹性。

　　其中屈臣氏80%的供货商就来自内地，在大陆生产，只有20%左右是进口。“不仅仅中国区的产品主要来自大陆，屈臣氏在亚洲的自有品牌也主要是从在中国大陆生产的。”据悉，目前屈臣氏的FMCG(快速消费品)货源主要来自广东南部，而化妆品和护肤品则主要在上海，北京也有一部分。

　　不过，从供应角度考虑，屈臣氏一至一年半的店面扩张不会超出现有的城市群，仍主要集中在北京、上海、广州、深圳等已有业务的城市。艾立顿表明电子商务项目的上马也正在考虑中，不过“这方面的发展不会在短期1-2年计划之内”。“从欧洲市场相关的数据来看，电子商务只占零售业的1%-2%，所以比例不是很大。女性更喜欢直接接触购买此类产品，享受现场服务。”

　　采购之所以变得越来越重要，一个重要原因是在中国区，屈臣氏的自有品牌商品比例在变大，强化自有品牌为屈臣氏带来巨大的现金收益。受有关上市法规的约束，艾立顿没有透露具体的比例及相关数字。而为了进一步促进自有品牌商品的销售，屈臣氏必须让自己的零售品牌变得更强大。为此，屈臣氏展开2005品牌三部曲。

　　首先，为了进一步差异化，保持品牌独特性。2005年屈臣氏将在现有基础上扩大产品的种类，提供更多化妆品、医药商品和个人护理品。“为了加强货品的选择，我们会每周引进200种新商品，而且将自有品牌的品种由550种增加到700种。”同时继续贯彻2004年推出的“我敢发誓，保证低价”营锁策略。他表示，价格是很重要的因素，虽然它并不是最重要的因素。

　　其次，屈臣氏还准备会投入资金用于员工培训和客户服务方面，特别是药剂、保健品、营养品、护肤品和化妆品的销售服务，因为这类产品的现场销售服务对销售的刺激更直接。

　　不过2005年屈臣氏在强化品牌方面的最重要步骤是，在新一代连锁店里力求营造一个更新颖、更令人兴奋的环境，让顾客在店里感受到一种更新、更舒服的购物体验，从而乐于在屈臣氏消费。新一代的屈臣氏连锁店会把通道弄得更宽，让人不会感到拥挤；另外店面颜色更多使用浅色(soft colors)，这会让顾客更容易兴奋起来；在物品的陈列方面，会更有内在的联系和逻辑性，按化妆品—护肤品—美容用品—护发用品—时尚用品—药品的分类顺序摆放。“我们在不同的分类区域会推出不同的新产品和促销货品，让顾客在店内不时有新发现，从而激发顾客的兴趣。”

　　在注重对外的品牌宣传的同时，屈臣氏也没忽略扩张可能引起的内部结构管理的变动。目前屈臣氏在内地的员工总人数约为3000人左右，而到今年年底，将达到5200人，员工主要构成是管理人员、店员、药剂师、物流后勤人员等。一般来说，连锁店的增加必然导致员工数目上升。然而这一年来，屈臣氏的连锁店“几乎新增了一倍，但员工并没有成倍增长。这是因为我们大量的后勤、仓储人员已经完全可以胜任业务扩大带来的人员需求的增长，接下来增加的员工主要是为新增的连锁店而准备的”，艾立顿有点得意地说。稍早前，韦以安还透露，2005年集团有意给屈臣氏的员工加薪。

　　“中国内地营业时间超过一年以上的屈臣氏连锁店的销售增长平均达到30%以上。”显然中国的成绩，让艾立顿和韦以安觉得欣喜。“我们在内地的店铺已赚钱了，沃尔玛都还没有。”

　　防竞争壁垒

　　事实上，中国区的发展战略其实只是屈臣氏全球战略中的一小部分。在收购了Marionnaud的股份之后，欧洲将成为屈臣氏的主要战场。欧洲的业务收入将从占总收入的56%上升至62%，而亚洲则从44%下降至38%。

　　韦以安表示，要约文件已提交巴黎的法国证券交易所。该公司的创办人家族及其他人士均已同意出售各自所持的股份(共占该公司股本的34%)，屈臣氏还会从市场上吸纳其余股份，最终将持有Marionnaud的全部股权。随后，和黄将在法国引入屈臣氏品牌连锁店。韦以安预期，该项目可于明年开始回本，稍后将重组Marionnaud债务，并计划以发债支持债务重组。“完成收购法国香水及化妆品零售商Marionnaud后，屈臣氏占和黄总营业额之比重，将由2004年约45%增至约50%。”韦以安表示，不过他并没有正面回应是否会将屈臣氏分拆上市，只表示要由和黄主席李嘉诚决定。

　　亚洲尚不是屈臣氏的焦点。韦以安认为，“欧洲市场拥有消费能力较强的中产阶级，这个层次的消费者较亚洲的稳固。”

　　但这并不意味着亚洲区的战略就不重要，在亚洲，屈臣氏在中国大陆、台湾、香港、澳门、新加坡、泰国、马来西亚、菲律宾及韩国共有超过900的分店以及680家的药房。屈臣氏在香港已经有170家连锁店，而光是有执照的药房就有50家以上，这在香港这个弹丸之地来说已经接近饱和，下一步的发展目标自然是集中于大陆市场。

　　但在中国市场，它面临的竞争也非常激烈，最近的一个例子就是，香港的莎莎连锁店也要落户中国上海。艾立顿认为，竞争总是难免的。“这个行业肯定有更多的竞争者加入，也会有更多的零售业者加入，它们不仅仅是来自海外，而且会来自内地。”

　　他认为屈臣氏毫不担心竞争。“我们在中国从业已经超过15年了，我们非常了解这个市场，非常了解中国的消费者行为，中国的不同法律，以及不同的商业结构——这些对一个长远战略来说是非常重要的。”

　　欧洲工商学院著名的管理教授金伟灿曾提出，公司要致力于开发超越竞争的蓝海洋战略。聪明如屈臣氏者，还在继续积累着它对中国市场和消费者的理解，因为对它来说，这是最好的防竞争壁垒。

　　● 为了实现5年在中国开店1000家的目标，屈臣氏开始物流、品牌和人才的全新规划：

　　1. 在中国建立了区域仓储中心和仓库，不断提升仓储中心的规模。

　　2. 2005年每周引进200种新商品，而且将自有品牌的品种由550种增加到700种。

　　3. 加强药剂、保健品、营养品、护肤品和化妆品的销售人员培训。

　　4. 从店面颜色、通道、商品陈列等细节，营造令人兴奋的购物环境，强化消费体验。

　　5. 2005年新增2200名员工，为扩张储备人才。

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