小天鹅集团副总裁徐源：罗兰要我干什么

　　文/江苏小天鹅集团有限公司董事、副总裁 徐源

　　罗兰公司是长春君子兰集团与意大利梅洛尼设计公司合资建立的生产世界最新滚筒洗衣机的企业。公司总投资2.8亿元人民币，生产规模为年产20万台。公司尽管拥有世界领先的生产设备，但是由于经营管理的落后，至1998年底，公司月销量不足1000台，合格率更不到50%。

　　罗兰董事会积极在国内寻找好“保姆”、好“管家”，经过沟通，罗兰董事长刘铁杲将公司委托给洗衣机行业的佼佼者——小天鹅公司管理，并聘请我担任公司总经理，希望领导罗兰公司尽快走出困境。我客观地分析了罗兰的希望和风险，做好了充分吃苦的准备，挑选了一批专家和战友。1999年1月我走马上任，没带一分钱资金、没带一丁点原料，更给自己加上了两个砝码：一、我只处理5万元以下的固定资产；二、企业工资要与效益挂钩，两个砝码进一步限制了自己的权限。

　　一切让标准讲话

　　我当了总经理是不是一切都是我说了算数？我的体会是政令畅通应该是相对的，重要的是建立正常的运作制度才能调动每个员工的积极性。只有在发生异常的情况下才能靠总经理的紧急号令。

　　我到长春不久,企业就发生了一系列棘手的质量事故，员工忧心如焚，我也非常痛苦：是继续生产，还是狠下心来整改？我处在两难之中。企业要生存，员工要吃饭，必须继续生产，否则我的位置就保不住。但即使保住了产量，但市场、消费者能接受吗？绝不能用质量来迁就产量。我及时向董事长作汇报，采取了有效措施：一方面布置“救火”，一方面发动员工进行自查。

　　罗兰质量的事情千头万绪，只有职责权限明晰，才能实现规范管理。尽管罗兰有许多先进的管理软件，但是文件是一回事，实行起来又是另外一回事。在解决过程中，我发现了不少问题：如一批塑料门圈有翘曲现象，技术部长试装后，认为可以用，就签了字；而质检员认为不合适，坚持不予采用。问题反映到我这里，我一方面肯定有人敢于负责是好的，但是究竟门圈合格不合格，应该严格按照标准办事。虽说这件事情发生在他们两个身上，但却反映了罗兰公司对于产品质量管理的极不规范。规范只有融入到员工的思想，变成他们的自觉行动，规范化管理才能发挥作用。

　　我开始与员工一起讨论，一起着手制订并推行严格的质量管理规范。编制标准的过程，也是全体技术人员学习、消化引进技术的过程。根据超薄型滚筒洗衣机的特点，成立了标准化编制委员会，编委会夜以继日地工作，参考了75份意大利技术资料以及小天鹅等有关技术文件，将控制和管理滚筒洗衣机质量的41份标准编制好。

　　质量标准不是简单的罗列，而是充分考虑到科学性、可行性、可操作性，从零部件到检验要求以至型式试验、寿命试验的一系列进行统一量化。如何让标准能变成每一个员工的自觉行动？员工不仅是生产者，同时又是上一道工序的检验者。我们在车间里设立了劣质零件曝光台，一旦发现不合格的零件，工人便主动把它陈列在劣质零件曝光台。规范化管理带来的高质量工作在罗兰公司体现得淋漓尽致。

　　标准的确立，避免了人管人而极易产生的冲突，能力成了最重要的，很多思想素质和业务素质都过硬的员工因此脱颖而出，将整个员工队伍的素质提高了一大截。如今的罗兰公司已成为国内滚筒洗衣机主要生产厂家之一。

　　职代会否定我的提议

　　尽管罗兰作为中外合资企业，我们还是成立了职代会，重大的事与员工商量不会错。但是我上任伊始，决定动一动“分配”这根敏感的神经，从根本上打破“大锅饭”和平均主义。必须将员工的收入与企业效益挂钩、建立与企业休戚与共的“命运共同体”。当时企业按照中外合资企业的“工资”标准，是当年长春人均收入的3倍，没有效益的企业生产一线员工有这样的待遇是明显的不合理，我提出罗兰新的分配方案：不讲资历、不论年龄，原有铁板一块的工资额被“切割”为基本工资、质量工资和销量工资三大块。将全体职工的经济收入直接与企业产品质量、与效益挂钩。

　　这个被称为“谈判工资”的方案出台后，一石激起千层浪，罗兰就像开水一样沸腾了。在公司职工代表大会上，职工代表以34∶11的投票结果否决了这个方案，这个表决结果出乎我的意料之外，为什么好主意竟得不到支持呢？我仔细一想，毕竟工资是员工的切身利益，我吸纳了职工提出的合理意见，对分配方案进行了适当调整。同时，我和罗兰公司的领导层们一起，深入开展细致的思想工作，反复向员工们阐明这样一个道理：企业工资不是上级领导发的，而是消费者发的、是市场发的，企业只有赢得消费者，赢得市场，才会有出路。并举了小天鹅在争取消费者过程中逐步发展壮大的种种实例，使职工真正明白：只有产品有市场，企业才会有效益，职工收入才有可能提高。

　　罗兰再次召开职代会时，这个工资分配方案以43∶2的投票结果通过。方案实施后，全体职工对产品质量、市场和销量的关注度空前高涨。罗兰因此加速了现代企业制度的建立和运作。

　　技术人员主动提出减工资

　　企业内部技术人员的工资应该与普通生产工人要拉开档次，要与成果挂钩。新产品的开发关系到企业的发展，我到罗兰的几个月后，明显感到罗兰的科研人员的收入与普通员工的收入没有拉开应有的差距，为了激励科研人员开发出适销对路的新产品，我提议按照小天鹅“先下蛋、后孵鹅”的薪酬激励办法，大幅度提高科研人员的收入，增长幅度为50-100%。但是，这项提议却出人意料被科研人员拒绝了，他们的理由是：“出头的椽子先烂”，怕影响与其它部门的关系。当时担任新产品开发组组长心有余悸地说：“搞新品开发离不开各部门的通力配合，如果我们多拿了钱，必然引起其他部门的连锁反应，那可怎么开展下一阶段的工作呢？”

　　面对这种尴尬局面，我明确表示：“干好干坏绝不能一个样”！要承认知识的价值。公司领导最终与科研人员达成“协议”：如果要高收入有两种方案，最后罗兰的技术人员主动选择一个具有挑战性的风险方案，那就是工资减半，直到拿出科研开发成果为止；如果按时拿不出科研开发成果，那减发的一半工资就“烂掉”。

　　科研人员背水一战，斗志大增。努力拼搏，在短短7个月时间内就开发出静音、喷淋洗、快洗三大类12余种有特色的新产品，在市场上受到消费者的普遍欢迎，取得了良好的经济效益。

　　科研人员的收入非旦没有减少，相反受到了罗兰公司的奖励，以前没有过的产品创新奖、效益奖等新分配办法也随之亮相，科研人员的创造积极性得到了前所未有的激发。

　　这一事件不仅使科研人员受到震动，也使全厂职工深受启发：只有拉开收入差距，尊重人才，尊重科学，大幅度提高经济分配中的科技知识含量，企业才有更大的动力，科研人员才能创造出更大的经济效益。

　　一点思考

　　当罗兰全面走出困境的时候，给我的职业经理人的“历程”划上了个圆满的句号。如今，长春市政府聘请我作为市政府的经济顾问。我爱长春，这里人杰地灵，政策水准高，敢于放手给职业经理人一个展示才华的平台。也只有这样职业经理人才能有所锻炼和增长。

　　当职业经理人在中国是件新鲜的事，尽管我是当了一个“吃螃蟹”的人，我还是感触颇丰。我感到在中国要解决好职业经理人的问题，必须建立正常的游戏规则，顾主和受聘人应该双方文化认同。顾主应当给职业经理人有一定的磨合期和相当多的发挥空间，同时，也要承认职业经理人不是神，而是人，要靠一班人。最后，职业经理人的人格和职业道德也是关键因素，毕竟，这是新生事物，大家要给予足够的理解和关爱！