朱德坤留任帅位 斯威特控股小天鹅集团成定局

　　本报记者 杨瑞法

　　实习记者 朱宇

　　上海报道

　　自去年7月31日与无锡市国资委签订股权转让协议后，经过7个月的苦苦等待，南京斯威特集团终于控股无锡小天鹅集团。

　　根据本报获得的最新消息，国资委和江苏省政府近日已正式批准斯威特与小天鹅集团实施重组，斯威特集团及其旗下的西安通邮科技有限公司共获得了小天鹅集团65%的股权，其中西安通邮占股48%，斯威特集团占股17%。然而颇出人意料的是，朱德坤仍留任集团董事长总裁。

　　“小天鹅集团实质性重组的序幕由此将正式拉开。”斯威特集团总裁严晓群说。

　　老班子与新目标

　　锣鼓已经敲响，在斯威特入主小天鹅的第一幕场景中，扮演主角的竟然不是斯威特老板严晓群或斯威特派出的其它高管——尽管斯威特已是小天鹅事实上的主人，但坐在小天鹅集团董事长兼总裁位置上的，却还是已执掌小天鹅14年之久，年届60的朱德坤。

　　将继续活跃在小天鹅集团舞台上的其它董事高管也是老面孔：60岁的欧式裕，60岁的徐源，58岁的毛素洁……

　　“我们在重组小天鹅时作过承诺，”严晓群为这一人事安排作出解释，“要做到三个不变，即注册地点不变，小天鹅品牌不变，保持管理团队相对稳定。”

　　斯威特的这招棋法，同曾与它争夺小天鹅的资本市场高手格林柯尔大相径庭。去年，格林柯尔收购合肥美菱和扬州亚星后，其董事局主席顾雏军当仁不让地登上了这两家企业董事长的宝座。“如果我可以当，那我肯定会当。”面对记者的提问，顾曾毫不犹豫地回答。

　　与“三不变”的稳健做法形成巨大反差的是，斯威特已带给小天鹅一个雄心勃勃的计划：要把小天鹅打造成国内一流、国际领先的综合性跨国企业集团。其制订的一个“五年计划”目标如下：2004年，销售收入实现140亿元，2005年195亿元，2008年要达到503亿元，几乎是它入主小天鹅前的5倍。

　　斯威特为此已制订详细的实施方案：将斯威特精心培育，并已获得多项国家“863计划”项目的产业以及已拥有2800多位营销人员和完善营销网络的通信产业装入小天鹅。

　　在组织架构上，小天鹅也将动大手术：在理顺小天鹅集团与上市公司小天鹅股份关系的同时，将组建小天鹅进出口、小天鹅电子、小天鹅实业三个新的公司。据严晓群透露，斯威特还将收购一家上市公司融入小天鹅集团。但据记者了解，它不是陕西长岭。

　　而斯威特收购小天鹅的消息传出后，跨国公司纷至沓来。小天鹅与世界头号公司美国GE合作研发的麦哲伦项目已经启动，主要产品洗衣机投产后，将全部销往国外；为日本某家电巨头贴牌生产数十万台洗衣机的协议已经签订；为欧洲某白家电巨头生产洗衣机的谈判正在进行之中……

　　“我们与小天鹅是强强联合，”前不久，GE总裁杰夫·伊梅尔特访问上海时，一语道破小天鹅为跨国公司贴牌的动机，“小天鹅是利用我们的品牌进入美国等发达国家市场。”

　　问题由此浮现——斯威特的野心和这一系列令人眼花缭乱的大手笔动作，依靠小天鹅原有的以朱德坤为首的“老班子”，是否能够有效组织和顺利实现？习惯了向政府负责的朱德坤，能否在民营企业老板当家的新环境中老当益壮？带领小天鹅进行了十多年的拚搏，朱德坤已消耗大量心血和体力，年已60岁的他，能否继续胜任繁重的工作？

　　蹉跎岁月

　　无可否认，斯威特接手的是一只烫手的山芋。而原来“烤山芋”的主要责任人是朱德坤。这个“山芋”本也是朱德坤为代表的小天鹅人种出来的。

　　作为中国洗衣机行业的龙头老大，小天鹅曾创造了一系列辉煌：洗衣机年产量从1990年的4万台增加到1999年的255万台，十年间增长60倍，销售收入增长67倍；国有资产增值30倍，并以全行业1／50的人员，创造了占全行业一半以上的利润。

　　小天鹅的成绩赢得了社会各界的赞誉。朱德坤也因此声名显赫。1997年末，曾在无锡工作多年，时任国家经贸委副主任的李荣融特地寄语小天鹅：“我对小天鹅怀有深厚的感情……期望小天鹅和更多的企业家为中华民族再造辉煌。”

　　然而进入21世纪，小天鹅的翅膀却日显沉重。2001年，小天鹅股份公司的主营业务利润比上一年下降27%，净利润骤降86%；2002年，其利润总额竟然报亏8.68亿元，令市场人士瞠目结舌。

　　与此同时，由于会计师无法确认“应收账款的准确性、完整性和坏帐准备计提的恰当性”，小天鹅股份公司2002年年报被会计师拒绝表示意见。而中国证监委则因小天鹅“内部控制不力，财务管理混乱”，将它列为了“重点关注对象”。

　　“小天鹅的巨亏是近6～7年逐渐积累起来的，它迅速发展后，管理没有跟上。”无锡市国资委的一位干部曾一针见血地指出。“小天鹅的症状反映了国有企业的一个通病”。一个例证是，为了贯彻上级组建百亿元大集团的精神，2002年，在原材料价格大幅上涨的情况下，小天鹅仍然坚持要完成销售收入100亿元的计划，结果其洗衣机生产越多，亏损越大。

　　重疾需下猛药。选择斯威特重组小天鹅，用民营企业的体制和机制去改造小天鹅，是无锡市政府给小天鹅开出的一帖药方。出人意料的是，斯威特却采用了保守疗法：让小天鹅的管理团队全部留任，希望通过他们来实现自己的战略目标。

　　“朱总在小天鹅有威信。”严晓群说，“何况我们在承诺‘三不变’时，还要求小天鹅有‘三变’，即管理体制要变，激励机制要变，企业文化要变。”

　　尽管严晓群言之凿凿，但在前不久举行的“小天鹅发展战略研讨会”上，无锡市政府秘书长兼市经委主任叶永福却指出：“小天鹅的整个发展战略中，比较欠缺的是机制的转换。”他并强调，“如何用斯威特民营企业的活力，来改造小天鹅原来一股独大的机制，十分重要。”

　　但也就是在这个研讨会上，一位专家评价：“掏出5亿多真金白银收购小天鹅的斯威特，也许缺乏叶永福那样的火眼金睛，但严晓群他们不会不明了小天鹅的症结所在。”

　　据记者了解，小天鹅股份的董事长一职将改由斯威特派出的人员担任，而原来坐在这个位置上的是朱德坤。此外，由于集团与股份的关系长期没有理顺，小天鹅股份公司总经理、留法博士柴新建一直未能发挥应有作用，如今他可以重展身手。

　　由此看来，在小天鹅实施“三不变”，并仍将朱德坤留在掌舵人的位置上，应当是斯威特深思熟虑的决策。

　　MBO心愿

　　斯威特重组改制小天鹅时，采取温和折衷的策略，也许因为小天鹅太令人瞩目了。

　　事实上，小天鹅的改制不但因为它是一个家喻户晓的著名品牌而引人关注，更由于它是在改革开放以来成长壮大的新国企的代表之一。因此，其产权改制探索具有相当的示范效应。因而不难理解，一方面，近几年小天鹅改制探索一刻也没有停息，同时其改制之路也一直走得小心翼翼，诚惶诚恐。

　　据知情者透露，早在4年前，小天鹅就与春兰同时制订了经营者持股方案(MBO)，然而春兰的改制因闹得沸沸扬扬而被迫流产，小天鹅秘密制订的MBO方案也就此封尘。

　　但朱德坤想在小天鹅实施MBO的心愿一直未改。“我们这个行业竞争激烈，利润稀薄，机制不改，让国家来承担风险，走不通。”2003年初的一次采访中，朱德坤向记者坦言，“小天鹅要长久发展，必须解决集团经营层的MBO问题。”朱坚信，小天鹅集团和上市公司的MBO只是时间问题。

　　两年前，朱德坤试图首先从小天鹅集团外围突破。2002年6月，小天鹅制冷设备工程设计有限公司的37名经营管理者和主要技术骨干组成的持股会，签约受让了原无锡市信托公司持有的500万股权，占“小天鹅制冷”总股权的16.67%。连同“小天鹅制冷”，当时小天鹅集团旗下实现MBO的企业已有6家之多。

　　一方面朱德坤想MBO，另一方面他又想借用政府的力量做大、做强小天鹅。2002年3月，朱德坤从日本考察回国，为小天鹅制订了新的发展战略：“小天鹅要跳出主业，构筑家电、机械、零部件、外贸四大产业板块。”

　　为实现这个目标，2002年底，在无锡市政府的支持和帮助下，小天鹅顺利地将中国机床行业“十八罗汉”之一的无锡开源机床厂揽入怀中，成为拥有开源45%股权的第一大股东。两个月后，再次由政府出面，小天鹅不花一金一银，又将无锡市最大、效益最好的外贸企业新中润国际集团收入囊中。

　　然而，集团的MBO没有来得及实施，“输血”的效应尚未显现，2003年初，却传出了小天鹅股份公司利润总额巨亏8.56亿的消息。

　　国资代表色彩

　　这一次，无锡市政府把目光转向了民营企业，也把拯救小天鹅的希望放在了民营企业身上。

　　经过考察、比较，无锡市政府从众多竞争者中选择了斯威特集团，让这家南京民营企业来重组小天鹅。2003年7月31日，无锡市国有资产管理委员会按照17.18%、48.45%、28.64%和5.73%的比例，分别与南京斯威特集团及其旗下的西安通邮科技有限公司、南京口岸进出口有限公司以及广东斯威特科技有限公司签订了股权转让协议，转让价总计87303万元。

　　两个多月后风云突变。2003年10月21日，小天鹅股份的一纸《提示性公告》显示，小天鹅的改制重组方案作出了重大调整，由于无锡市国资委保留了35%的股权，斯威特控股比例由100%下降到65%。

　　另一个耐人寻味的情节是，无锡市政府在与斯威特签订小天鹅的股权转让协议时，特地将开源机床厂和新中润集团剥离出了小天鹅。“地方政府对民营企业还是不太放心。”小天鹅重组方案调整后，曾有经济学家对此评价说。

　　留任集团董事长总裁的朱德坤，难免其身上政府出资人代表的色彩。而这一色彩曾经是他想改变的，近几年，他一直在孜孜以求地推进小天鹅的MBO。但如今，小天鹅的控股人变成民营企业斯威特。虽然朱德坤仍然坐在董事长兼总裁的席位上，他却要亲手将与自己有千丝万缕联系的旧体制彻底打破，这该是怎样一种心情呢？