小天鹅集团副总裁徐源做客新浪谈企业管理(实录)

　　新浪财经讯 江苏小天鹅集团有限公司副总裁徐源将于2004年4月16日下午16:30-18:30做客新浪嘉宾聊天室，与新浪网友一起探讨现代企业经营管理中基础工作的重要性。本次聊天活动的话题为：慢鱼吃快鱼的故事。以下为聊天实录：

　　主持人：各位新浪网的网友大家好，欢迎来到新浪财经频道，今天我们有幸请到的嘉宾是江苏小天鹅集团有限公司副总裁徐源先生，您好，徐源先生，欢迎您。凭借徐先生的营销，小天鹅跨进了全国500强的前列，小天鹅集团也是一个在洗衣机、空调等领域有很强实力的企业，我们今天下午的主题话题是请徐源先生谈一谈企业管理。不久之前，中国商业联合会在北京发布了一个消息，对全国的洗衣机市场占有率进行了统计，小天鹅洗衣机是连续十年保持市场占有率第一。第一个问题想问一下徐总，小天鹅集团在洗衣机领域是怎样取得这样好的成绩？

江苏小天鹅集团有限公司副总裁徐源

　　徐源：我们有过很痛苦的昨天，我们走的路和弯曲，后面我们通过引进松下的技术，消化吸收，才形成了自己的开发跟设计能力。所以我们慢慢地从九十年代开始一步一个脚印向前走，我们这几年连续保持了占有率领先的地位。这个过程在整个家电行业里面，我们有成功的一面可能是很重要，除了我们面对的问题，还有花钱引进了国外的软件。

　　主持人：什么软件？

　　徐源：引进日本松下整个技术管理的软件。相对来看，现在我们消化了技术，产品质量也比较稳定，曾经我们得到过国家认可的5000次无故障运行，91年朱熔基副总理曾经给我们发贺电祝贺，为了让我们的性能让大家了解，我们曾经做过一个很有趣的事情，我们曾经在王府井大街做了一个小亭子，让中国人看看谁能看看我们洗衣机在大马路上能停下来，最后是没有任何问题，这是展示我们产品的一个过程。现在我们看销量能保持国内领先，在国际上WTO以后，我们出口量急剧上升。现在我们跟国际上包括世界500强在内六家大企业，我们结成战略联盟。所以，去年11月份，在上海第一财经公开承认说我们跟小天鹅的合作是强强联合。这个可能在家电行业是很难做的。我想占有率只能表示我们过去做的工作得到大家的认可，我们有更大的压力就是今后怎么能够做得更好。

　　主持人：徐先生，目前对于我们洗衣机整个行业来说，目前不是特别景气，你是怎么看待这个行业的现状？

　　徐源：洗衣机行业从89年到现在总的销量一直很稳定，目前每年我们国内销量在1100万台左右，这个数字很奇怪，每年大概有700多万人结婚，每年因为有100多万人家庭重组，所以大概有800多万人会购买我们洗衣机。90年以前，有3900万用户，按照中国人的习惯，十年更新一次，每年大概有300万人进入更新，每年有将近100万出口，这是比较稳定的群体。当然这个份额是谁的？可能就需要大家努力，因为消费者要选择。现在看这几年有强烈的挑战，就是洋品牌现在拥有中国市场20%的份额。

　　主持人：他们的利润率是比我们国产品牌是高还是低？

　　徐源：现在看洋品牌有两种，一种是西门子、松下为代表的，这些品牌可能相对来看售价要比一般的产品贵30%，另外一种可能是韩国的产品，相对来看可能卖的跟中国产品几乎一个样，甚至还很便宜。大家会看到，最近LG换了家电中国总裁，他的家电这几年连续亏损，为什么？我想也许是他们用价格换市场。

　　主持人：对于这种高30%的国外的企业进入国内市场，他们和小天鹅比起来，他们在市场占有率会丧失一定的价格优势吗？

　　徐源：不过他们有他们的战略，我认为我们跟西门子合资，我们很清楚，他们到中国来，他们的战略是一步一步的，并不一定我今天一定要争取多少份额，而是首先一步一步跑到中国家电的主导品牌地位，他们在这方面努力。

　　主持人：整个洗衣机市场，利润率有多大？

　　徐源：这个一下子很难说清楚，因为这一块数字目前都比较保守，或者没有对外公开过。

　　主持人：在整个洗衣机市场，小天鹅现在能够在全国排在第一位，这和徐总的功劳是分不开的，听说徐总在企业管理方面，你认为企业管理不是快鱼吃慢鱼，而是慢鱼吃快鱼，你能详细解释一下这个理论吗？

　　徐源：我是这个意思，我们一个企业能不能持续发展是重要的，我们做生意不是靠一天两天，能不能持续，大概能不能不靠天吃饭，第二个能不能不靠一时的市场机遇，第三能不能不靠几个人，第四不能因为业务周期怎么变化，第五个不能行业的动荡或者企业内部有人事调整，你很难稳定。第六，能够在自身经营当中多种复杂的情况，你这个企业还能够保持持续，我认为这样的企业才是常盛不衰的企业。可能前两年流行的基业常青，可能大家认为中国的领头羊海尔张老板提出来，是说快鱼吃慢鱼，我这个在海尔来看一点没错，他是通过快鱼吃慢鱼。我想作为我们企业来看，应该是慢鱼一步一个脚印，可能往前走，有很多企业走的很快，如果技术工作做不好，就会被慢鱼吃掉。这个事情是辩证的。

　　主持人：相对于整个洗衣机行业来说，具体到洗衣机整个行业来说，这种慢鱼吃快鱼有什么体现吗？

　　徐源：我们这几年的发展，我们大概现在跟国内五加工厂，我们通过慢鱼吃快鱼的步子，重组了五家。

　　主持人：哪五家？

　　徐源：武汉、荆州、宁波四家洗衣机厂，还有锦州的冷柜五加工厂，还有长春的罗兰。从海尔来看，他们是快鱼吃慢鱼，这两年也是继续在各地搞了很多的重组，包括搞了很多工艺，我们走的路不太一样。我想目的都是想把自己做强做大，我们在海外现在马来西亚、在印度尼西亚、阿根廷有我们海外工厂，这个我们跟海尔不一样，海尔是在高消费的美国办工厂，我们是在适合我们的产品有市场，而且充分能利用当地政策的地方，进一步开创去办工厂。

　　网友：对于小天鹅来说还有一块是空调业，最近空调业现在面临一个普遍价格下降的趋势，你怎么看待这种趋势？这种趋势是怎么造成的？

　　徐源：第一，我想价格下降有好处，是消费者能买到实惠的东西。第二个，价格下降可能会让一些质量低劣的竞争者不能站住脚，会淘汰出去。我们搞家电搞了几十年，我们不可能搞别的想法，我们想做有个性化的产品来进入市场。我们主要是空调，我们目前是搞中央空调，大家知道小天鹅搞洗衣机，搞空调有什么技术？没有什么技术。我们承认我们在洗衣机上尝到了甜头，花钱买软件，我们空调也是花钱买软件，我们现在买的是日本松下的中央空调的技术，有一般的空调，也有变频空调的制造技术，这个我们买来了，这个对我们来讲是走快步，相对会走的快一点，而且会走的稳步，这是松下成熟的技术，我们中央空调大家可以看到，进入市场虽然比较晚，但是总的看还是有比较好的市场，因为我们这个产品定位定的比较准，一是高消费群，是豪宅。第二是一些小公司他们需要一些空调，不可能在大办公楼里，他们可以买，他不同于像远大，他们是随冷的，我们这个不是，我们多连体中央空调。第三，不像混合送风，所以在“非典”期间，我们空调就有个性了，当然我不希望有“非典”。

　　网友：在空调整个降价驱使下，通过发展小天鹅的新品扩大自己的市场占有率？

　　徐源：我们在家用空调上，把松下中央空调的技术转嫁到我们的技术上。

　　网友：目前整个空调行业毛利大致是在15%以上，由于国内各种竞争，它整个利润不是太理想，相对来说，出口和新品机这一块利润高一点，并且在今年年末，新品机有价格往上升的趋势，是这样吗？

　　徐源：我们跟富士通合作，我们真正感到富士通的空调在欧洲的价格卖的是中国空调的好几倍，都在中国生产。我想我们中国产品刚进入市场用低价位换市场，后面我们真要发展还要有一定的利润，真要发展还得有一定的品位，我认为价格应该再上去一下。另外，客观地看，从去年开始，国内外的钢铁跟塑料的价格应该是差不多每吨涨了一千人民币，这个对我们家电行业应该说是一个很大的压力。像我们一台洗衣机要十公斤塑料，十公斤钢板，我想仅仅用我们内部现在做的工作，一个搞现代化的物流，第二个跟WTO接轨的全世界公开招标、采购，用这些来降低我们内部的成本。另一方面是科技开发更好的产品，迎合中高档消费者的需求。我们把松下技术买来了，我们做一般的便宜的产品，可能我们连技术费用都很难消化。我们引进松下技术花了3100万人民币，因为技术是有保鲜期，过了保鲜期就卖不出价钱的。

　　主持人：新品机这一块占整个小天鹅空调的大致比例有多大？

　　徐源：主要是新品。

　　主持人：以前的老机型基本上很少。

　　徐源：很少，因为我们以前卖的老机型是小天鹅波尔卡，现在我们主导的是小天鹅空调，波尔卡空调还有一部分是低价位，不多。

　　主持人：波尔卡占整个小天鹅的比例有多大？

　　徐源：大概10%到15%。

　　主持人：据我所知，这一块的利润应该是特别低的，或者基本上没有利润？

　　徐源：应该这么讲。

　　主持人：也就是说整个空调行业是连续几年价格往下降，有人说这是很不健康的行为，你怎么看？

　　徐源：任何事情都是辩证的，我认为空调前几年刚从国外引进到中国来的时候，一下来的价位就定的很高，随着技术含量的降低，知识的普及，产品向下抛物线是很正常的。第二，空调原来需求量很小，现在慢慢被消费者接受，量起来，相对来讲成本就会下降，这个事情也是辩证的。

　　网友：在整个空调业价格往下调的情况下，小天鹅是走发展新品机，然后走出口的路线，然后提高自己的企业自身的能力。

　　徐源：应该这样讲，大家会看到在市场上我们不打价格战，我认为拼命喊低价位好象不是我们该做得事。第二，我认为前一阵网上可能也有，关于我们提出来服务式收费的事情，任何一个产品在卖出去的同时，都已经含有服务费用了，我们想能不能把服务区分开来，分成A、B、C、D，消费者需要哪一块服务就收哪一块的费用。另外对消费者来讲，你不需要的服务，可能你付出的费用相对也就低一点。我认为从家电来看，产品是有寿命的，如果拼命地在宣扬我是终身保修，好象也是不现实的。从技术上来讲，我们选用的电器件是一级绝缘，安全寿命期在7到10年，你要宣布你是终身保修，我就不知道是讲的消费者终身还是我生产者终身，还是经销者的终身，我想好象有点悬乎。即使是一个零件，放在这里能放七年吗。从国际接轨来看，好象国外产品在中国就不愿意参加这种承诺的长跑，他认为中国有三包法，我按照三包法律办事没错。再看看香港，一般的消费者买家电，第一年是包修免费，第二年第三年开始请你花钱买，他是逐年收费和增加，因为产品寿命老了，维修费用也比较多，最后促进你消费。

　　主持人：我采访过苏宁的孙总，他说空调这种降价，现在造成整个空调的质量跟不上，相对于苏宁来说，小天鹅这么做把维修分开来，无疑对消费者来说是一件特别好的事情。对于空调这种下降，你认为是厂家做决定的，还是由他们渠道商做的决定？

　　徐源：我认为市场是看不见的手控制企业的成长，也控制企业的发展。你说你真的生产企业，不负责任，用质量换市场，可能只能换来一时的愉快，会埋下你无形的市场。作为我们这些搞家电搞了几十年的企业，都很清楚，品牌是企业的生命，品牌就是企业，品牌就是人，品牌就是文化，品牌就是质量，谁也不愿意用自己几十年的积累去换取这个短暂的市场，或者哗众取宠，或者是耸人听闻。

　　主持人：的确是这样，刚才和您聊过一个是洗衣机，一个是空调，据说最近小天鹅正在做手机，对于一个全新的领域，现在开始做手机，为什么要做手机呢？

　　徐源：我们2004年完成了我们企业的一个重大的调整，我们机制在转变，我们把65%的股权转让给斯威特公司，我们转让给他，他到我们公司来，首先带来了民营的机制，我们第一个转变是民营机制，第二个他们来了以后首先他看中的是我们小天鹅的品牌，他有很多产品，这些产品过去委托人家加工，可能也没有打品牌，现在他认为我们这里有很好的生产能力，可以把这一块带到我们小天鹅集团。很多产品带到我们小天鹅集团，将会让他们的产品更好的发展，这是他们的想法。对我们来讲，我们现在主业家电，我们现在跟斯威特合作，是实现了一个IT跟传统产业的嫁接，我们有很多的生产能力，当然可以进一步发挥，我们这次搞重组是鉴于这样一个情况。斯威特把他的一些产品带进来，当然斯威特做手机已经不是现在做，他已经做了很久。目前我们成立了一个小天鹅电子，75%是由斯威特公司投资，25%是由小天鹅股份公司投资的，家电电子的筹备小组，这一块我们正在搞调研，小天鹅手机什么时候推，怎么推？我们搞手机还要有上网许可证，这些工作都在研讨过程中。所以，我们也很慎重。第二，斯威特公司更慎重，因为他们很多是私人的钱，他们绝不会用私人的钱搞这种简单的赌博，不可以，正在做这方面的沟通我们要做这个事情，当然对我们来讲我们也很慎重，我们25%的股份是股民的，我们花股民的钱就必须要对股民负责，我们正在做这方面的工作，正在搞一些市场调研，我们在探索怎么把这个路走好走稳，大家会说现在手机已经到洗蒸笼的时候，我们想任何一个产品都有一个空缺，我们还是想走空缺的另一面去生产。

　　网友：手机这一块大致会在多久见到一个成果？

　　徐源：目前还只是在一个调研计划的过程中，因为我们很慎重。

　　网友：对于手机这一块，我们准备投入多少钱去做这件事呢？

　　徐源：现在我们只是筹建一千万，其他更多的工作还在研究过程中，因为这是一个工程，规模多少为合适，什么时候推出为合适，该用多少投入都是相匹配的，这是应该在严格的规划和调研过程中。

　　主持人：你说的手机业务主要和斯威特公司合作，斯威特在做手机方面已经有很多经验，对于小天鹅来说，在做手机这一块，可以借鉴他们的经验，也不算生疏走这条路。为什么小天鹅选择斯威特做自己的大股东？

江苏小天鹅集团有限公司副总裁徐源

　　徐源：这首先有一个问题，我们要把股份转让给斯威特，还是转让给我们的合作伙伴，就是科龙，还是其他的外国投资者，我们在这个过程中经过很慎重的比较，最终考虑到一个问题就是斯威特公司跟我们、跟科龙不一样，科龙可能是多品牌了，他有美菱、有亚信，有科龙，我们现在斯威特公司唯一的品牌小天鹅，单品牌注册，可能对我们来讲斯威特会竭尽全力把这个事情做好。斯威特公司跟我们提的口号得到我们的认可，就是“小天鹅利益最大化”，小天鹅利益最大化，当然斯威特是大股东，他们的利益也会最大化，斯威特提出这个口号也让股民放心。对我们员工来讲也很放心，毕竟小天鹅是一个国有企业，我们为之奋斗了几十年，所以我们想这个过程是文化的认同。

　　另外，它对我们介入以后，是不是要改变我们方向呢？我们经过战略研讨会，请了国内外各方面的专家，这个认定说把斯威特公司利益跟小天鹅利益捆在一起，提出一条，要把小天鹅的家电做得更好、更强，我们在这方面在国际上还得到了认可，认为我们小天鹅洗衣机现在在全世界我们是在第三名，它是一个很权威的国际组织调查的。我们现在在国内资深小天鹅品牌是我们的主业，所以不会放弃我们主业，通过我们战略研讨会，他希望在五年后把我们小天鹅的规模做到500个亿，当然这个他们后面会有一些调整，我们目前的调整是这样，小天鹅集团下面分四块，一块是小天鹅股份，这是上市公司，很规范，第二块就是小天鹅实业，这个就是集团里企业。第三块就是小天鹅电子。第四块就是小天鹅进出口。这样我们底下分成四块，前一阵网上有很多说法，小天鹅跟斯威特有矛盾，说斯威特不讲信誉，这是误解，目前小天鹅集团董事长还是朱德昆，按照我们原来的计划，我们都是老人，我们都是“本命年”，所以有计划地退出。所以在去年我和另外一位董事毛素洁退出董事会，是退出小天鹅的股份的董事会，我们现在在里面还有三位老的董事，就是祝总，还有许仲伦，还有欧式裕，我们原来计划就是一部分退。我们认为股份退出来了，我们推选三个董事候选人，一个是小天鹅的也算空将，但是也在我们企业经过了八年，也是小天鹅的员工，柴新建，他是我们在1996年在网上招来的，是中国西安交大公派的留学生，在我们公司从技术科开始一步一步走上了我们的管理岗位，从技术科到技术部副部长、部长，到分管技术的副总裁，到小天鹅股份的常务副总裁，到总裁，走了好几年的路。这个路不是突然提拔的，是一步一步走上来的，而且是经过内部公决，无记名投票，大家对他认可，现在我们把他推进董事会了，我们也是早就有想法了。这次推了两个董事，就是斯威特公司的李石生先生和顾群小姐我们推介这两位，李先生现在担任我们小天鹅集团的常务副总裁，当然我们想他也是大股东，应该推进他进股份公司董事会，这都是我们计划当中的事。即使我们朱德昆退出股份公司，也是他主动提出来的，也不是斯威特公司向他提出来的，没有这个事儿。可能大家有一些误解，我还是认为我们的公告只是股份公司公告，如果下面讲一句话，小天鹅集团董事长总经理朱德昆不再兼任，就没有这个话了。

　　主持人：斯威特公司入股小天鹅以后，我们除了在经营手机业务，董事上增加以后，还有其他方面的变化吗？

　　徐源：组织机构分成四块，就是组织结构的一些调整。第二，就是机制，下一步我们所有的员工身份都要转变，我们是84年前的，都是传统的老国有企业，我们现在都要成为民营身份，这个可能是我们经过小天鹅职代会一致通过的，不会有什么其他的事情。机制转变以后，我认为每个人的铁饭碗没有了，每个人的压力也更大了，重任是大家有新的业务产生，这两年我们的员工也看到我们在流水线上流过的产品不仅有小天鹅的品牌，也有世界500将的品牌，比如东芝跟我们办了一个工厂，就在我们小天鹅厂内，它没有厂房，也没有设备，它就是研究开发，产品全部在我们公司做。这也是好事，因为我们跟这些对手合作，我们学到了他们的管理，学到了他们的真经。第二个，我认为对我们来讲，我们能够代表他们生产产品，也说明我们的管理得到了他们的认可，应该辩证地看。第三个，我们中国人好象很多人有一种看说给人家打工了，我看不见得，因为国际品牌之间合作也很宽，比方说松下以前跟飞利浦公司就搞过战略联盟，我想合作期满了，飞利浦还是飞利浦，松下还是松下，是双赢。我们在战场上可能是你死我活，我们在市场上能不能说有双赢的结果呢。所以，我认为这个对我们来讲双赢可能是我们希望的，实践证明对我们来看我们确实尝到了双赢的甜头。

　　网友：徐总，小天鹅重组之后，产品的定位以及这种产品的定位优势。小天鹅准备在通用和小家电方面加强，是这样吗？

　　徐源：小家电目前斯威特公司作做一件尝试，我们也有品牌，我们做一些尝试，我想我们还是主要集中力量做好我们大家的品牌，小家电要慎重。我认为在中国的市场上小家电很有竞争力的是飞利浦，还有台湾的尤本这些品牌，包括方太，我们要进入这一块，可能我们只是一些尝试，要找到定位空间还得努力。

　　网友：我看过一篇报道，您说在4月19日小天鹅公告出来，小天鹅就会摘帽，是这样吗？

　　徐源：摘帽不摘帽不是我们说的算，按照正常情况，可能4月19日可能会推迟几天，我们会把公告出来，会让大家看到我们交出来的答卷是什么。

　　主持人：现在您肯定已经知道今年公告，现在您对这段时间取得的成绩是满意还是感觉一般？

　　徐源：我觉得这是一个痛苦的调整过程，因为我们跟其他家电行业一样，我们在高速发展的路上走了十几年，应该是一个痛苦的调整，调整什么？规范、管理，调整什么？应该说把我们在外面的网络进一步地规范化，可能从我们的企业的文化做一个规范，所以我们企业文化应该说是制度低，这个制度是用权利制定的，我们这个是董事会制定的制度，斯威特入住以后，也是想把这些制度进一步的规范，这是第一个方面。第二，有了制度，总经理必须是在制度授权的情况底下工作，因为很多企业高速发展，可能在这个过程中会有很多教训，我认为作为我们来讲是用制度来规范我们，而且制度对我们来讲是一个保护。第三，是激励，因为在创业初期，企业都可能是一种有这么一群人，大家都很团结，大家都会讲我们把企业搞上去了，我们就好了，但是第二次创业了，可能仅仅有这一点我们的情结还是不够的，为什么呢？因为团队壮大了，进来不仅仅是那些老人了，有很多新人，我们新人和老人交接在一起，我们要考虑用什么样的文化、用什么样的激励让每一个员工保持很好的积极性。我想新进来的员工他们可能带着一种到我们这里来创业，是大显身手的时候。

　　作为新员工用原来的激励可能不够，所以我们做了一些调整。当然激励有三个方面，有精神、有物质，有长期、有短期，也有近期，这个可能是这个概念。我想激励不仅仅是发钱，任何企业都很清楚发钱是有限的，不能有有限的钱满足无线的要求。物质方面平分是两块，一个是工作能力所平分，另外一个人的工作态度、热情打分，这三个方面每一项可以若干个细子目，不要多，但是这三个方面全重是这样，工作态度打分占一半，工作能力打分占20%，工作的热情打分占30%，就是态度决定一切。态度准确了你会作出很好的事情。第二个，能力，因为任何人的能力都是有限的，可能很多情况下都是先天的，后天的能力需要学习，这个学习并不可能立竿见影，所以能力提高有一个过程，另外能力的提高是有成本的，公众热情这一块，当领导布置的任务，你是用什么热情去做，这个我们在做一些尝试，我们以前请国际上的艾科森公司搞过咨询，帮我们打了一定的基础，现在我们又结合了京瓷的董事长一个人拥有了两个500强的企业，激励很重要讲六个字，第一个叫是非，第二个叫功过，第三个叫奖惩，这是激励，千万不要认为就是发奖金，奖金是一个内容。第二个还有个问题，激励也有个标准，简单讲好好干，我们不会忘记你，可能还不够，比如本科生在我们企业工作，一年可能有四万块钱，研究生大概是六万块钱，博士差不多是十万块钱，这是对他的认可。精神很重要，我们企业第一线的员工有很多发明创造，我们第一线工人有很多工艺改革，我们都是用改革人的名字来命名，这就是我们尊重他们的劳动。

　　2003年我们的劳动模范，无锡市劳动模范就是一个普通员工，为什么？他在第一线上默默无闻地工作，搞了很多发明创造。我想什么是人才，不仅仅是你是博士就是人才，我看在各个岗位上作出贡献的人都应该是人才。可能也有人高智商，可能他不适合做我们的工作管理或者技术工作。

　　主持人：你刚才说小天鹅经过了一个痛苦的转型，你认为这个痛苦的根源是不是以前国企的管理上存在的问题？

　　徐源：我讲的是增长的痛苦，很多人都说增长是愉快，我说增长可能不愉快，为什么？我们成年人很多人都在讲要减肥，要美容，人是这样，企业也是人，企业是人，人就有生命，企业是人，人就有感情，企业要为人，这个过程中我们当然要做很多调整，高速发展，很多事情都会有不适应，企业大，组织机构是不是还是小的，你的管理是不是现代化了，还有很多事，这个过程中就把我们原始的这些创业人的一种艰苦奋斗的劳动可能还要提升，人人都要拥护改革，但被改革的时候都是比较痛苦的，要割自己的命，要规范自己的行为。

　　网友：对于小天鹅来说，它的成长有过最辉煌的时候，当然洗衣机销量一直很大，在这之间走势不是特别强劲的时候，是不是有那种国企多出运作产生的影响？

　　徐源：这是一个综合问题，我们在高利润期间，大概在97年，98年以后逐步调整。我觉得可能也有很多体制上的局限。

　　主持人：体制上的局限有哪些表现呢？

　　徐源：我认为很多情况底下可能还会想靠着政府这一面去，其实市场经济以后，政府已经退出这一块了，但是总会或多或少有这么一个阴影，好象我们各方面有点顾虑，其实从政府来讲，对我们企业经营应该是放的比较开，没有叫我们做过其他的事。95年政府曾经建议过小天鹅要做大，曾经建议我们上药，上摩托车，很快可以把规模做到一百个亿，真正达到一百个亿的规模还是这两年。

　　网友：小天鹅经过了一条路，从国企然后转型变为民企，你身份以前是国企，现在是民企，以前理论界有一种说法，国企应该退出竞争性的产品。

　　徐源：除了影响国计民生的行业，国家是明确的，一般的竞争性的产品，应该退出。我认为退出以后是给企业带来更大的压力，也带来更大的动力。要不然大家都还靠政府，我想政府包了这么多。

　　网友：0418I去年的业绩怎么样，今年的业绩又会怎么样？

　　徐源：我们公开公布的去年三个季度的经营状况还是很好的，但是很好只能说相对于我们亏损来看，应该说是一个调整，但是我们要跟高利润的企业比，我们还有很大差距。

　　主持人：对于小天鹅来说，它一直走势比较好。

　　徐源：其实造成亏损不是一年，是一个累计效应，我们也不是说是去年发现，其实我们是发现，但是我们要调整，一个传统企业又不能马上紧急刹车，从左马上走到右边来，得有一个过渡，我们大概从2000年开始就进行了一个调整，第一个，调整就是我们采用了SAP的软件，应用这个软件只是一个工具，就把我们企业的很多事情开始从不规范到规范的运作。第二个，我们通过了物流整合，通过了全球供应链的采购，这些事情逐步地进行调整。最后，我们新的机制运作慢慢好了，然后一下子我们在去年把老的机制全部停下来，一停下来以后，很多东西暴露起来，我们很痛苦，这部分亏损我们让股民承担了一部分，当然股民没有出钱，但是他的股份在我们这里，我们用资本公积金和功业金来弥补的，也许我们有一点积累，如果没有积累，大概调整就更难了。不管怎么样，这个过程我们是很负责的企业，但是公布这个事情也是很痛苦的，因为我们一公布又追溯到2001年，所以我们一下子就带上ST的帽子，对我们领导班子的各位来讲，对我们的朱总来讲当然会承受很大的精神上的压力。大家都说你是那么光彩，但是朱总怎么想？现在我们发现问题，在我们认识了我们自己调整好，而不是要留给下一任调整，这也是一个很负责的过程。

　　主持人：小天鹅是正面面对自己的当初的现实，然后又走出了一条快速发展的路，您预计大致什么情况下能摘掉ST的帽子呢？

　　徐源：我们希望能够在公告以后，按照规范的程序打报告，让证券委批，是这样一个过程。

　　网友：也就是说这次公告对于小天鹅、对于股民来说都是一个利好消息？

　　徐源：现在不能说是利好消息，因为我们公告没有公告，如果说我们能够公告的效果大家都理解，我们会打报告，如果很差，还去打报告吗？因为现在在审计过程中，我们国内审计是公正会计事务所，我想他们很认真，所以去年对我们有一些数字不清，所以他不发表意见。

　　小天鹅徐源：我想通过新浪网告诉更多的网友，万一他们有什么对我们小天鹅不满意的，给我们一个改正的机会报告我们的产品，所以我想把我的手机[phone]，也包括我个人的信箱，就是[e-mail]告诉大家，希望通过这个机会让网民、股民、周围的朋友如果真有买我们产品不满意，给我们一个将功补过的机会。

　　主持人：今天的小天鹅副总裁徐源先生的访谈就到此结束，感谢徐总对于新浪财经频道的支持，也感谢众多网民的参与，谢谢大家！