STEVENS：我想我不泄漏过多的秘密，您觉得您寻求的是哪些类型的国家呢？

　　王建宙：我认为中国移动的国际扩张战略是这样的，我们不会关注于发达市场，我们并不关注欧洲市场还有北美市场，我们关注的是新兴的市场。我认为首要的选择是亚洲地区，像巴基斯坦和其他一些亚洲国家，同时我们也关注非洲国家，这是我们的首要选择。

　　STEVENS：我想问一下MANWANI，你们已经在这儿很长时间了，对中国移动来说，中国移动刚刚开始进行扩张，在125年时间里进行国际扩张，你们进行国际投资吸取了什么样的经验教训，你能不能传授给其他人呢？

　　MANWANI：我想我应该是这么回答，最好的回答就是我们的商业总的收入有二分之一以上来自发展中的市场和新兴市场，有一半来自于这些市场。这些市场是我们增长的主要推动力，在其中某些市场上，像印度、印尼、巴西、南非、加纳、肯尼亚等等这些国家，我们在那已经是有80到100年的历史，我们第一个教训或者说是经验就是增长，关于其他一些经验教训，我们学到的就是这样的，就是50年前和一百年前的生活与现在很不一样，最大不同就是资本再不是一个竞争优势，不是说你有钱、你想在这个市场投资就是一个优势，而竞争优势必须要使能力，你要有能力，你要怎么做呢？就是要使你的产品进行差异化。

　　第二，在这样一个相互连接、无边界的世界上，消费者的区分不应该是以国家来区分，而是要以不同类别的消费者进行区分，比如说有这么一个机会，在这么一个社会经济团体当中，这是一个中上收入的团体，像某种手机的潜在客户群，这些人是在世界的A点出现还是在B点出现，不管在哪里出现他们都代表一种新的商机，很大一点不同就是我们现在商业分别不是根据国家和地区来区分的，而是要根据不同的消费群体。

　　还有一个教训，就是在发展中国家的市场，这些国家的市场不是一个市场，是由很多小的市场聚集成一个大的市场。可以给你们一个例子，像新兴市场的人口，他们是根据社会经济的地位还有收入的不同来进行分类。你们有23亿这样的人口，这是一个很大的市场，很大不同的市场。在这样一个大的金字塔上面还有12亿人口，这个金字塔更顶端的人群是具有更大购买力的人口，我讲这样一些新兴市场，比如你有五亿的人，这些人是非常有钱，这些都是来自新兴市场，你必须为这些人设计和生产产品，以及服务。给他们提供专门适用于他们的产品和服务。针对高端、中端、低端的消费群体应该有不同的设计，不是说为某一个国家和某一个地区的整个市场提供单一的这种商品和服务。

　　另外还有一点，出口的这种某性是不具有可持续性的，因为在某些本地市场上，如果要是你真的很严肃的做，你必须要更加深层次的融入当地的社区，仅仅依靠出口部具有可持续性，令爱就是合作伙伴关系和联盟，我说的这种联盟不是指资产的联盟，而是怎么样与你的合作伙伴来做生意。

　　我在谈到分销的领域，有一些战略型的合作伙伴，像供应链方面的战略性的合作伙伴，还有在资产这方面都可以建立战略型合作伙伴关系，这个对于进入外国市场来说都是很重要的要点。从长远来说，你必须要在市场上具有长远的观点，特别是进入一些新兴的国家市场，我们在某些国家已经有一百多年的历史了个？为什么我们会做到这样？因为我们要进入一个新的市场要有一个承诺，我们承诺在这里要建立自己的能力，因为你们这里有人群，现在的市场最终会成为高端的成熟、发达的市场。我们退出一个国家，或者减少对一个国家的承诺的惟一的理由就是，如果我们相信，我们在这个国家业务增长受到威胁和侵犯侵犯，只有在这种情况下我们才会退出。