LU TFI：我刚才听到津巴布韦的朋友提问的这个问题，当我们公司想要进入印度尼西亚的时候，我知道津巴布韦的朋友说，他说经济就是效率，他是利用在学校里学到的规则，但是如果你要是进入津巴布韦的话，这么做是比较难的。我想做的是尽可能的为这些人减少他们所能够得到的文化方面的冲击。

　　STEVENS：能不能举个例子，就是某个公司进入印度尼西亚失败的例子。

　　LU TFI：我不会给你公司的名字，有时候他们希望把文化带进来，他们进入之后，好像所有的事情都应该像他们在自己国家一样运作，其实并非如此，比如语言的问题，我们有爪哇的文化，我们说没问题，我们可能是想明天做，但是如果说明天做的话，这可能意味着是明年甚至下一辈子来做的事情，这个是文化的东西，你要理解当地语言的特色。

　　记者：能不能讲讲在前沿市场建立团队，定价还有并购的例子？

　　AL SALEH：这个取决于你在什么样的市场。定价的战略通常来讲就是要建立起你最基本的业务，然后能够有竞争性的定价，进入这样一个市场，建立起可信性、建立起经验之后，人们如果喜欢我们提供的服务，你就可以增加你的服务的价格了，你可以有溢价了。

　　说团队的建设，当然你要有地方的团队，从我们角度来讲，我们希望从当地雇佣人员，经过培训了解我们的文化，但是你必须也要理解当地的文化。

　　STEVENS：王建宙先生，关于团队建设，你在巴基斯坦是怎么做的呢？

　　王建宙：团队建设是非常重要的，对于我们来讲是最重要的，我们遇到了很多困难，但是我们觉得最关键的问题就是有一个非常好的团队。最开始的时候，我们派了很多管理团队过去，是从中国移动派出去的，但是现在绝大多数的管理人员都是来自当地，我们有我们来自巴基斯坦的COO，还有所有的管理团队都是巴基斯坦的人。

　　STEVENS：比如说有一个德国的公司，他要想进入一个前沿市场，你给他提供什么样的建议呢？

　　MANWANI：我想刚才其实大家已经讲到这一点了，非常重要一点就是任何的并购的硬件都是非常类似的，你都可以做，怎么样得到协同增效等等，但是文化的协同增效是你必须要看中的问题，我同意你必须在这方面要作出努力，不能忽视文化的因素，因为最终从经营的角度来讲，你如果没有在内部和谐的话，你没有方法运营公司。

　　STEVENS：有的时候人们感到非常傲慢，有时候联合利华说一百多年我们都这么做了，我们教会你这么做。怎么避免这种傲慢的态度。

　　MANWANI：这种方法是不奏效就不能傲慢，我们最终是带来最佳的做法，我们最终按照这种做法来做，我们有本地的并购，也有全球的并购，我们有时候要建立一个并购的团队，这个团队任务就是文化的融合，这个要有两方的代表。

　　《经济观察家》记者：有的人说中国的经济现在遇到了30年里最艰难的时候，我想要知道一下，你们是不是觉得中国的市场仍然很有吸引力，你们在中国今后几年时间里是不是有大的扩张计划？

　　STEVENS：是问王先生的吗？