图文：北京财贸管理干部学院副院长王成荣(7)

　　但是，在实践当中出了问题。下属很多公司一是级别特别多，像我们中石油、中石化。比如说中石化，我们下面有胜利油田，这个胜利油田下面还有三级呢。一个总体文化，要渗透到最基层去，那是很困难的事情，不仅级别多，而且一个大集团下面的产业多元化。企业文化，照顾的主导产业，就可能跟辅助产业不太一致。

　　还有一个很重要的原因，多数大集团、母公司，他的年纪都小于他的儿子、孙子，下面有一些企业50岁、80岁了，结果你的集团刚成立10年，你想以你的文化来统治下面的文化。，怎么可能？公司的母文化和子文化之间出现了问题。

　　这次的几门事件，尤其是东航的返航门事件给我们提出了提示，东航高高在上，云南分公司感觉在这样一个大公司下面自己吃了亏。从一开始文化就没有很好地融合，整个东航一年盈利5000万，而一个小小的云南分公司盈利1亿，他们的待遇不如母公司，还要接受母公司空降兵的指挥。

　　在东航，总公司和分公司之间的文化，这种对立可见是非常厉害的，所以酿成了返航门事件，表面上是飞行员自己感觉不公平，背后可能有总分公司文化冲突和矛盾在其中起了作用。在这个背后，也有地域文化之间的矛盾的表现。

　　所以，今天我想跟诸位提出这样一个问题，我们应该很好地研究母子公司文化关系，以我个人的看法，母公司确实要有自身的文化，但是你的文化，应该在最主要的一些事业、愿景、基本价值观这个方面可以有一个提法。但是，在经营特色、经营理念、管理理念、工作作风、精神层面，你应该给下属的企业很大的建设独特文化的领域。

　　好的集团文化应该是一个百花园，好的文化不能是一朵花，抑制下面的文化成长，那是错误的。我们应该张扬分公司的文化特性，母公司应该尊重他们的文化。你在大的方向可以给予引导，但是绝不能横加干涉。

　　紧接着这个问题，如何激活企业文化。我自己认识上也一直在发生变化，过去我一直认为好的企业文化应该是大家共同认同，认同度越高，这个企业文化越优秀，这个企业文化越强。如果一个1000人的企业，只有一个声音，企业文化应该是最好的。但是，通过这几门事件，我反复在思考，我认为这可能是一个理想化的空想企业文化的思维。

　　我今天第一次提出来，企业文化是不是也应该有一个生态圈的概念？所以，我也向在坐各位提出一个新的问题，研究一下文化生态论。企业文化也应该是一个生态圈，在这个生态圈当中不能只有一种声音，这个生态圈有大象、山羊、老鼠、小蚂蚁，物种齐全。

　　当年美国西部自然保护区的引狼事件也可以给我们思考。当年在这个国家的自然保护区里面有很多跳跃的漂亮的小鹿，但是他们的管理人员观察到，经常有很多的狼在追杀这些鹿和吃这些鹿，惨不忍睹。后来，他们经过了讨论，决定要把狼消灭掉，让这些鹿生存得更好。结果消灭这些狼以后，这个鹿确实自由自在了没有天敌了，他也不跳跃了，繁殖得特别多，而遇到一场瘟疫流行，大批的鹿死亡。这个时候他们反思，是不是我们把狼赶走了、消灭掉了的缘故呢？他们经过反思以后，后来又引狼入园，继续让这些凶恶的狼吃这些鹿，这些鹿仍然在奔跑，为了保住命在奔跑，体力非常强壮。最后，又回到了原来那种生态的景观，漂亮的鹿在跳跃着，狼在追杀它们，这就是生态，这就是一个活跃的生态。