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2005年9月5日，由中国商务部、欧盟委员会、英国贸易投资总署共同主办的中欧工商领导人峰会在北京人民大会堂举行，本次峰会的主题是“和谐发展、共享繁荣”，旨在为中欧企业搭建开展深入对话与交流的高层平台，进一步推动中欧经贸界间的互惠双赢合作。以下为打造企业国际竞争力分组会议现场提问实录。
主持人：感谢两个著名的公司，一个是西门子公司，一个是海尔公司，他们都无私地
把自己的经验和教训介绍出来。现在看看大家还有什么问题没有。
提问：大家好，我来自英国的烟草公司，这个问题是给TCL公司郭爱平先生提出的，当我们讲到企业国际化的时候，我认为国际公司来到中国，我们都理解世界上各个市场都很发达，中国是正在发展的市场，当很多公司来到中国的时候，中国公司为什么着急往世界上跑。我认为最重要的决定因素就是利润。所以，我的问题是，如果我们在国内没有最大化，我们国内市场的机会还没有完全地探索，然后就去国际上发展，这样是不是违反了我们有关于利润方面的最基本的商业原则？
郭爱平：我想有两个方面使得我们走向国际。第一，在中国市场上，任何一个产品，我们分析一下消费者的电子产品，任何一种产品，它都有一个生命周期，生命周期的开始对大家是非常容易的，因为利润非常高。但是在两三年之后就会出现激烈的竞争。通常这个竞争是如此激烈，以至于你最好能到国际上去发展，或者是在国外赚钱，或者在国内挣钱。这就是我们为什么要走去国门的原因。第二，消费性产品尤其是消费性电子产品，这种业务是有关于规模效益的，如果你不是很大，那么你的成本就没有优势。如果你想持续地盈利，来反击国际同行的竞争，你必须要成为一个更大的企业，你必须要在中国以外去发展。我想正是由于上述两个原因，所以中国的消费性产品公司或者电子公司到国际上去发展，在国内市场之外进行扩张。
提问：我想在这里作出一个陈述，就是有关于我们发展机会的共享。在美国，现在我们的制作或者公债能达到5000亿，我很高兴地看到英国和中国目前没有这么一种关系。但是我认为如果我们能够不要整天以一种教训式的态度，而是把中国作为一个平等的合作伙伴会更好。我对于西门子发言人说的，我们应该在专利方面达到一种平等，我是非常欣赏的，在中国有非常大量的具有创造力的工程师，他们积极创造未来。所以海尔每天可以申请2.5项专利，这是非常自豪的。所以，我认为政府管制，迫使进行知识诀窍的转让是非常错误的，因为在我们可见的未来，你们将会成为强大的竞争伙伴，只有强大的竞争伙伴才是值得合作的伙伴。所以，我觉得在交通、能源方面，中国需求还在不断增长。请大家注意这一点，如果大家不注意的话，在几年之后，我们非常喜欢竞争力，但是我们建议欧洲能够把这些比例提高到40%-50%。
提问：我的名字叫凯瑞斯，我想问一下，我们高级管理人员的本地化，Mike Blackburn先生你刚才在你的演讲当中讲到你的一些管理层都不断地在国际化过程中进行本地化，刚才你解释了最重要的原因是成本问题，在中国来说，他出去到欧洲去进行运营，也可能这种理念就不合适了，因为对于中国一些公司，你如果在欧洲进行本地化的话，相对来说可能是比较昂贵的。我想请问在座的主席团，你们对于中国在美国和欧洲进行本地化的时候应当注意什么？
Mike Blackburn：实际上不仅仅是成本问题，来使一些高层的管理层人员本地化，如果你想有一个非常好的高层管理层，你就必须要对中国人和外国人一视同仁，来制服你的薪酬，这些薪酬是一样的。但是我们所要做得是在德国来进行一些项目，在欧洲同德国本国的一些项目来进行项目，他们对那儿的情形比较熟悉。如果在中国我们本地化，这样他们就可以更为熟悉自己的环境。主要的原则就是在其他国家来建立一个本地化的公司，当然都想使自己的高层尽量地本地化，这样可以保证他们的稳定，因为没有什么外工喜欢在其他的国家呆一个很长的时间。对于一些专家，任何国家在任何高级的管理层，如果谁适用，就任用谁，这样也是我们国际化进程的一部分。
Timo Karpinnen：我以前也曾经听到过这个问题，并且也对这个问题进行过反思。对于中国印度来说，成本是非常重要的，当然在其他国家可能不是这个样子。但是在印度，我们有700个人，其中一位是英国人，其他都是印度员工，所以我们想最后我们这个公司都是由本地人来进行，特别是一些高层专家，他可能短期的到这个公司造访，我们想在其他国家的公司进行本地化，这也是我对这个问题的反思。
郭爱平：对于中国公司如果走国际化的道路，我们想来寻找一个最合适的人选，来领导当地的队伍。现在我所说的，在我们TCL集团来说，当地人是由当地人领导的，所以我们并不是特别关心和经费、国籍，因为我们要一个高级经理的话，我们就必须要注重他的结果，我们会从好的结果中受益。这会对公司有益的。
Timo Karpinnen：我觉得服务公司和制造公司是不一样的，因为服务公司中大多数的员工都是高级员工，所以我们需要来注意一下在不同性质的公司内部的情形是不一样的。
主持人：大家还有什么问题。
提问：我这个问题是问海尔公司的，我很钦佩海尔公司从一个很的公司发展成一个在中国举足轻重的家用电器公司。我当时在国内看到，经常说海尔的产品销售多少个国家，我就非常注意英国市场，因为我生活在伦敦，我最后终于发现在一个比较大的超市里面发现海尔的产品，也是电饭锅之类的，没有发现冰箱，我觉得很遗憾，作为海尔这样一个在中国很有这样战略影响的公司，在西方的市场中，只能在一些很低档的商场来出售一些自己不是拳头的产品。作为我们海尔公司，想增强国际竞争力，是跟竞争最好的还是跟一些最差的比一下，在最差的当中做一个最好的。我想知道一下海尔公司在长期的策略当中是怎样考虑这个问题的？
武克松：非常谢谢你对海尔的关注。海尔因为整个的发展过程当中，是非常小的一个企业发展到今天，在市场上也有这么一个过程，你作为初级进入市场的过程当中，你的企业规模、产品的供货能力，包括产品的设计能力，也有个发展的过程。在开始的时候，即便是你已经比较强了，但是你一个陌生的产品，陌生的品牌进入这个市场，你肯定开始进的时候不是进的主流市场，肯定是从非主流市场来做起。但是非主流市场是一个过程，不是最终的目标，像海尔的目标既然要打造企业的国际竞争力，你要成为世界的品牌，你肯定是要进入世界的主流市场、主流渠道，而且成为当地的主流品牌。
主持人：，非常高兴，我们最后提问的是位女同胞，在男女平等的时代，我们终于有一位女士有勇气来提这个问题。其实你这个问题，刚才海尔的武克松先生在演讲中提到了，一个是走出去，一个是走上去，就是要跟主流市场中的主流产品去竞争。我想这位女士的愿望会实现的。
今天会议就到这儿结束了，给我的任务是要总结一下，太难了，这么丰富的演讲，涉及到了商业网络、知识产权，研发、并购、国际化的规则、品牌、市场反应能力、价值链等等，几乎我们在商学院里所学的课程里都有，在商学院里面学不到的是他们具体实践的宝贵经验，三个著名的国际公司进入了中国，他们毫无疑问地有非常丰富的、成熟的经验，但是进入了中国这一个陌生的市场，他们也还是经历了很多创新、很多困难。他们成功的经验，我想将会为更多的欧洲公司进入中国市场，以及更多的公司在中国市场成功提供了借鉴的意义。另一方面，我们中国的第一批走向世界的公司，那就是说我们的海尔、我们的TCL、我们的中远，他们进入世界市场，当然是没有经验的，是在一个探索的过程中间，也有很多教训，但是不管怎么样，战斗已经打响，它已经去参加全球的竞争，如果你不去参加全球竞争，你哪来经验呢？所以，管理学上讲，问你是怎么成功的？主要是积累经验，你是怎么积累经验的？是因为我们有很多总结失败的教训，这样子就可以成功。所以，我觉得这样两个欧洲公司在中国市场的经验，以及中国公司走向世界的经验，我想对于我们在座的各位企业家们走向中国、从中国走向世界都有很多宝贵的借鉴意义。而且在座各位本身都有非常丰富的实践经验，所以听了他们的话，可能是一点就通，或者叫做触类旁通，我想都会有很多收获。
我只想补充一点，我们要打造企业国际竞争力，竞争当然很重要，打造到国际竞争力，不仅仅是竞争，我觉得合作也是国际竞争力的一个非常重要的方面，应该重视合作。中国的企业有自己的长处，也有自己的短处，欧洲的企业有自己的长处，当然也有自己的短处，如果我们取长补短，进行有效的合作，我想就会具有更强的国际竞争力。过去大家都知道的，爱因斯坦他有一个很有名的公示，就是质能公式，就是1＝mc的平方，因此，很小的质量，经过了光速的平方加倍以后，就能够放出像原子弹这样巨大的能量，这是爱因斯坦的公式，所以原子弹和氢弹都是跟爱因斯坦这个质能公式创立的。我们今天要打造国际企业竞争力，这个公式稍许改一改，就会给我们很大的借鉴。1＝mcc，1就是我们的经济效益，我们所有的企业，为什么要去国国际竞争力，无非是追求企业巨大的经济效益，像原子弹爆炸那样的经济效益，这就是1。m就是多媒体的信息，因为信息现在是战略资源，信息就是商机，所以信息很重要。第一个c是光速，当商机来的以后，该出手就出手，有了商机你要像光速一样行动起来，但是现在这世界太复杂了，你一个企业的能力是有限的，你有很多长处，但是可能也有弱点，因此第二个c就是大家的合作，怎么有效地合作，那就能够产生更好的效应。所以，效应＝多媒体信息×光速一般的合作，就能获得很多的效应。
我想欧洲的企业或者中国的企业，你们各自的长处和短处能够互补的话，我希望我们的欧盟的更多企业和中国的更多企业的能够在你们国际化的竞争中间，加强合作、更多地合作，这样你们就得到了一个多媒体信息，得到了商机，你们赶快像光速一样行动起来，然后加强合作，这样你们就能够创造出像原子弹、氢弹爆炸那样巨大的能量效应。我祝各企业能够在二十一世纪中间，在中国、在全球都能获得像原子弹爆炸一样的效益。
现在，我宣布打造企业国际竞争力的会议到此结束。谢谢大家，再见！
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