武克松：海尔集团如何打造国际竞争力

    2005年9月5日，由中国商务部、欧盟委员会、英国贸易投资总署共同主办的中欧工商领导人峰会在北京人民大会堂举行，本次峰会的主题是“和谐发展、共享繁荣”，旨在为中欧企业搭建开展深入对话与交流的高层平台，进一步推动中欧经贸界间的互惠双赢合作。以下为海尔集团董事局副主席武克松演讲实录。

　　主持人：非常感谢西门子公司的总裁做的报告。下面，请最后一个报告人演讲，他就 是中国著名的家电企业—海尔集团董事局副主席武克松先生给我们演讲。

　　武克松：女士们、先生们，上午好，根据今天研讨的主题，我想谈一谈我们企业是怎么样做得？应该说打造国际化企业的

竞争力，实际上我个人的理解就是企业在全球经济一体化当中，对制造业当中来讲，就是拥有自主知识产权品牌的能力，包括它在全球主要市场的品牌名誉度和市场占有率，以及对客户的反应速度，营销能力等等的一些具体的体现，包括我们西门子先生讲的公司的价值链问题。

　　作为只有二十年成长的家电企业来讲，我们成长的还是很不够强大，还需要向很多的世界级的百年企业学习，我们还有很多方面需要完善。下面，我围绕我们海尔在国际化竞争力方面我们的一些做法，跟大家交流一下，希望得到各位的指正。

　　这个幻灯片是讲我们海尔在二十年的发展，我们在营销销售收入、利税和就业人数的发展情况(见图)，我们这个企业在发展二十年当中得到高速稳定的发展，原来我们是亏损的企业，员工只有600人，当时是亏损147万，现在发展到我们内部员工有5万多人，带动社会就业和我们关联企业有17万人，有一个负的147万，现在已经累计上交财政税收达到136亿。

　　第二张幻灯片，讲海尔在这二十年发展经历了三个发展阶段，一个是84年到91年期间，我们本着一个原则，中国缺的不是市场需求，而是好的产品。海尔是做了一个

冰箱，以高质量创了中国质量的金牌。从91年到98年我们基于当时国内的市场环境和政策环境，我们张主席提出了多元化发展的战略阶段，这个战略阶段是我们通过兼并扩张，收购了18个企业，这18个企业现在都发展成为我们非常好的产品本部和事业部。多元发展阶段，我们本着一个原则是兼并扩张的缺的不是资金，而是观念，而是企业文化。海尔把名牌冰箱的管理文化移植到相关的关联的产品领域。第三个战略阶段，国际化发展战略阶段，这个战略阶段，我们终极目标是创出我们中国自己的世界名牌。应该说我们在这个战略阶段，我们认为国际化市场缺的不是中国制造，而是中国的名牌，所以海尔创出中国自己的名牌。

　　围绕这三个战略阶段，我们首先注重了知识产权保护和知识产权的发展这一块工作。所以，我们海尔从89年开始统计，我们海尔累计申请专利在国内是处于领先地位，在国内申请专利是5469项。我们注重技术创新、拥有独立自主知识产权方面，我们在开发产品上面主要是来源于市场，解决用户的难题，在创新

开发商，把用户的难题作为我们科研开发的课题。开发具有前瞻性的高端产品，同时新产品通过申请专利进行保护。比如我们开发的双动力的无洗衣粉的洗衣机，我们申请专利25项，其中发明专利9项。我们从产品投放市场到现在，我们已经突破了100万台。再一个典型的产品，我们开发的电视解码芯片，这个受到非常好的市场反映。另外一个我们将专利上升为标准，积极参与国际国内标准的制定和修订。海尔在技术创新方面，从技术创新到参与国际标准和国家标准的制定和修订方面，参与了86项标准的制定和修订。2004年，海尔在承担了四项国家标准的制定，参与了16项的国家标准的修订。应当说海尔也是第一个进入国企电工委员会的唯一一个企业代表，另外我们通过自主创新，两项标准已经申请国家IC标准。另外，海尔从99年开始了网络家电，现在已经开发出第三代。

　　另外，我们在差异化的设计和创新上面，我们是具有二十多年的企业，在改革开放初期，我们在吸收、引进了欧洲一些厂家的技术，但是我们和国内一般厂家不同的一点，国内的厂家一般是引进、落后、再引进、再落后。海尔的原则是第一台引进，第二台国内生产，第三台出口，第四台境外生产。

　　我们企业把科研开发搞成一个完全开放式的，全面整合全球的资源，迅速提高我们企业的创新能力。目前，我们在国外已经成立了5个研发中心，规划再成立5个新的研发中心。为什么这样做呢？因为大作企业的国际竞争力，很重要不是把中国的产品硬推到全球各地，而是要根据三个本地化，也就是设计的本地化、制造的本地化、营销的本地化。在制造本地化上，我们应当说为了满足当地消费者需求，在国外建立了我们自己的生产制造营销体系，目前我们海尔在全球拥有15个工业园，其中12个国内，3个在国外，一个是在美国，另外一个在巴基斯坦，一个在约旦。同时我们在巴基斯坦的工厂，比较典型的就是实现了生产设计当地化，在巴基斯坦电压很不稳，我们设计了一个宽带的电压，我们开发的产品能适合本地的市场和消费者的需求。同时我们在巴基斯坦的洗衣机，根据巴基斯坦家庭人口多，收入相对比较低，所以我们开发了一个一次可以洗15件巴基斯坦穿的大袍子的洗衣机。

　　再有，我们为了和当地的消费者保持一个零距离，我们建立体现品牌价值的营销体系，像我们在海外已经树了七个广告牌，在日本我们用30天时间完成了日本企业一般需要3个月才能完成的订单，从日本企业当中手中抢到半导体的冰箱。现在全球是流通制约了制造，现在是流通为王的时代，流通制约了制造，作为海尔必须要进入全球大的流通这个系统。在售后，在美国、在中国包括在全球，只要是市场有销售的地方，我们都建立了自己的电话服务中心和客户服务中心，在美国我们有非常好的案例。另外，我们在全球营销服务网络，目前在于海外营销机构已经建立了18个，投入了2.3亿美金，在建的和待建的有11个，这样我们有非常好的营销能力，海尔有自己的营销队伍和自己的营销能力。

　　在创国际化竞争力过程当中，我们按照三部曲，第一步，我们是进入国际市场，就是企业要走出去。第二，进入主要销售渠道。第三，走出去，我们目前走了一步半，我们目前的产品进入了主流市场、主流渠道，但是销售的不全是主流产品，与当地的主流品牌还是有比较大的差距。所以，我们才走了一步半。如果在日本拥有自主知识产权，现在日本主流的洗衣机在7到8公斤，所以我们这个产品还是刚刚起步，所以我们说我们进入了主流渠道、主流市场，但是销售的不全部是主流产品。

　　另外，我们还要实现当地化主流品牌的目标，海尔在打造国际化竞争力过程当中，我们通过走出去，虚心地向国外的发达国家学习一些好的东西。所以，我们张主席提出来面对国际形势，海尔的策略是内不稳，无外不强，在国内市场上，我们保持了第一。在国外，我们必须先在美国、欧洲、日本建立竞争优势，通过进入市场建立这个优势。进入美国，主要是学习美国对于市场的快速反应的我速度，我们通过进入美国的十大连锁，我们大连锁的销量占美国总销量83%以上。进入欧洲市场，因为欧洲百年的品牌、百年的企业非常多，欧洲的个性化设计也是非常强的，所以我们进入欧洲市场主要是提高我们企业在创造品牌的设计竞争力。进入日本市场，主要是学习日本企业精细化，创造产品精细化的竞争力。

　　以上是我给大家介绍的是我们在打造企业国际竞争力的一些做法，应该说我们这个企业在国内发展的非常健康，但是相比国际上的大企业，我们还有非常大的差距。我们今后的路还很长，要遇到的困难还很多，刚才我们西门子的中国地区的总裁在讲到西门子(中国)在中国有非常好的发展远景，实际上给我们也是一种压力，同时也是一种鞭策。谢谢大家！