华兴样本：中国式Greenhill

　　本报记者 杨杨

　　华兴样本：中国式Greenhill？

　　　“首先要做一个很好的听众。”

　　在华兴资本(China Renaissance，以下简称华兴)首席执行官兼创始人包凡看来，中国新型投行家的基本素质之一，就是要“有很强的沟通能力”。因为华兴认为中国的民营企业家首先需要“一个好的听众”，能够理解他们的需求，其后才能提供给他们一套一揽子方案以实现和资本市场的结合。

　　在包凡看来，从1990年代中期开始，传统投行已经逐步放弃了对客户的服务，转而通过自己投资来获得盈利，目前传统投行有将近80%的利润是靠自营业务赚取的。“他们的团队更像是销售员，你要IPO我来帮你IPO，你要发债我提供发债的产品”，但是没有人会“真正坐下来听，这个企业到底是要发债还是做IPO好，或者是今年IPO还是再等一年再上市”。

　　取“复兴”(Renaissance意即复兴)之名的华兴资本，正好赶上了中国私募融资市场的高速增长列车。仅2007年华兴就完成超过10亿美金的融资，占当年度中国私募融资市场整体份额的近1/3。

　　本土化定位

　　“私募融资这个领域是相当本土化的。”包凡认为，“对本土市场的了解，跟客户的贴近，对客户需求的理解”是竞争当中最核心的东西。他说很多人对新型投行都有个误解，以为就是把“估值做得高一点，把故事讲得漂亮一点”。

　　“在中国，你往往要替企业家想清楚下面要做什么”。比如很多企业家并不清楚他的企业是否已经具备了融资的条件，也不是很清楚在融资过程中，除了股份稀释之外，还要付出什么代价？

　　沈南鹏推荐奇虎的第二轮融资由华兴来做。奇虎当时运作不到一年，很多事情都在试验过程中，“想法很多，但究竟商业模式是什么？还没有定论。”华兴资本合伙人谢屹璟回忆到，华兴进入后的第一个工作就是跟奇虎每一个职能部门的负责人进行沟通，帮助他们树立思路，分析行业、分析业务模式、分析中国互联网收入模式。

　　当时一个很大的挑战是竞争对手对外界散布了各种不利于奇虎的传闻。怎样化解这些负面信息？唯一正确的选择就是直接面对所有的负面信息，帮助其法律部门准备好对各种问题的解答，跟投资者们进行解释，而不是将风险隐藏到最后一刻。

　　“明确指导他们下一步做什么，每一步的意义是什么很重要。”谢屹璟说，“融资过程中有些事情创业团队不是不会做，只是不知道这件事情对于投资方的价值是什么。”

　　而“公平”也是投行机构必须做到的。“融资中，要让拿钱的拿得舒服，给钱的也给得幸福。”包凡说，否则，“离婚的成本总要比结婚时高”。

　　华友和光线的合并已经被证明“时候未到”，其中的困难之处就是找到一个双方都能接受的合并方案。华兴作为投行，先后一年多的时间内，提过至少三种解决方案。但最终都没有达成协议，按照“成功了才收费”的规则，华兴在这个项目上并未获利。

　　华兴的转型

　　“Greenhill就是我们的目标。”包凡多次在公开场合如此表示，Greenhill于2004年在纽交所上市，这家只有200人的新型投行市值曾一度高达20亿美元。

　　在进入私人配售(private placement)后，包凡意识到华兴需要进行战略转型，“要打品牌”。最初，与国内很多所谓的“新型投行”一样，华兴一开始也并没有一个有机运作的实体，“几个合伙人各自为政，做完项目随后分钱”。