华兴样本：中国式Greenhill(2)

　　从2006年中开始，华兴开始了策略上的转型，首先是将做项目赚到的钱重新投资回华兴。华兴内部认为，正是这种策略转型，促成了其2007年比之上一年300%的增长速度，而所有华兴参与的私人配售项目都保持了100%的成功率，这个行业的平均成功率是20%。

　　2006年、2007年期间，华兴的5位合伙人相继到位。这5个人中，有4位在瑞银工作过，其中3位则是从摩根士丹利出来的。从2006年开始，华兴开始招收应届毕业生。

　　“专业不重要，学校不重要，只要对这个行业有兴趣，要有创业激情”。包凡认为华兴需要培养自己的子弟兵，但每名新员工加盟都需要至少3名合伙人达成共识，同时每名合伙人都要指导3名左右的员工。如今华兴已有80人的团队。

　　“我们这个团队都是从大投行出来的，即了解大投行的好处，也了解其做事效率低，包括内部搞政治等弊端”。为了增加办公室空间的透明度，除合伙人以外，所有人都没有个人办公室。

　　与高盛一样，合伙人的分红不取决于个人当年的业绩，而取决于整个公司的业绩。华兴对员工的薪资则学习了Lazard系统，倾向于鼓励资深员工而不是像一般投行那样喜欢吸引到处跳槽的明星Banker。

　　最大挑战：如何刺激需求

　　“能看到的竞争对手我都不怕。”包凡说，竞争是一个很好的东西。“一个伟大的竞争对手是一个企业发展当中最好的帮手，它能不断督促你发展，让你天天都在思考问题。”

　　在包凡看来，华兴最大的调整，是怎么样来激发客户的需求。

　　21世纪不动产最初找到华兴时，它的两名创始人心里其实并没有太大的意愿和华兴合作，因为在启动第二轮融资时，很多投资者都主动找到21世纪不动产，希望能够投资。为什么还要让华兴来收一道中介费呢？只是其首轮投资者高盛建议他们“找找华兴”，21世纪不动产的创始人卢航等才勉为其难尝试一下。

　　按照投行的规则，要在完成融资之后才能收费。由此，卢航的态度才有所变化：你们先去做，做成再说。

　　结果合作比想象中更为愉快。只用了3个月时间，而且以预期便宜的价钱融到了更多的钱。这超过了21世纪不动产最乐观的预期。其间卢航见过不到10家投资人，每家都给出了投资意向书，这让他觉得没有浪费时间。

　　在新型投行这个领域中，有一种普遍现象是，在和一些企业合作时，惯常把收入转化为这个公司的股份，进行“跟投”，“甚至我们自己也会做投资”。这一方面或许是看好了企业的发展，但另一方面也是出于建立信任：他们和企业在一条船上。

　　“中国的创业型企业没有成千上万人的包袱，创业者自己有控制权，公司的发展思路很明确”，在包凡看来，在未来数十年的中国资本市场上，新型投行大有可为。

　　“我希望华兴能为企业做10年，甚至20年的生意”，包凡认为，在内部会议上，他提出，衡量华兴的成功之一，是“未来5年，福布斯、胡润的榜单上有30%是华兴的客户”。