欧姆龙小而全球化生存

　　一家日本企业的转型与中国息息相关，在日本经历失去的十年后，日本企业正在悄然调整布局

　　本报记者 唐新 发自上海

　　这是欧姆龙第一次在日本之外的地方召开全球董事会，社长作田久男出现在上海，布 置在中国和全球的发展战略。

　　欧姆龙的营业收入大概是60多亿美元，这在全球和日本属于中等企业。但是欧姆龙董事副社长立石忠雄更愿意把欧姆龙的定位描述为Smallandglobal(“小而全球化”)。

　　立石忠雄是欧姆龙创始人的第四子。这家企业从创业开始生意就和“传感与控制”相关。

　　2001年，欧姆龙的销售收入为5340亿日元，比2000年的5943亿日元要减少10%左右，首次出现负增长。为此公司降低了固定成本，对经营方针进行了改革，最近两年又重新冲上历史顶峰，2005年的业务将达到6250亿日元。

　　立石忠雄告诉《第一财经日报》，负增长的原因是日本经历了失去的十年，经济一直不景气。

　　而近些年，欧姆龙将中国视为其业务转型的关键。现在，欧姆龙全球的24000多名员工中就有8000名在中国。几年前，他们已经提出了要在中国建立第二个欧姆龙的计划。公司还专门聘请了日本前驻上海总领事作为顾问。

　　这家公司的发展轨迹和规划折射了日本企业的一些普遍性：日本企业高度重视为未来做储备，并具有非常强的计划性。研发体系

　　手还没有碰到门把，门就自动感应出你是这个住宅的主人，自动开启。

　　当你在开车时打瞌睡，机器通过识别你的表情，发现有异常，立刻启动声音尖锐的警报系统把你吵醒。

　　你刚刚进入一个会议场所，大门的识别系统就对你的面部进行识别，看你的脸形是否和储存的恐怖分子相符。

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　　这些技术在欧姆龙位于京阪奈的研发中心进行展示。欧姆龙为未来做了很多储备，这都是基于他们对于研发的高度重视和对SINIC理论的推崇。

　　欧姆龙投入8%的销售收入用于中央研究院，而这还不包括各个分部的研发投入。

　　欧姆龙的中央研究院的工作人员在一个大厅中工作，项目小组可以随时打散、组合，所以办公室座位和座位之间的隔板随时可以拆卸。员工可以随时到旁边的小圆桌小憩，圆桌上有网口。休息区还有随时可以揭下来供写字的黑板，研发人员可以在休闲的状态下激发灵感。

　　而欧姆龙还重视和外部机构的协作。在他们的中央研究院有专门的协创区，其中包括和日本立名馆大学和印度WIPRO公司的合作区域。

　　从汽车内的感应系统到人的体温等健康方面的感应；从交通刷卡到生产时某个零件出故障会自动亮灯的技术；从

打印机的感应到手机中的

液晶显示。欧姆龙把感应作为自己创造财富的根本，他们抓住社会生活中所有涉及感应和控制的领域，寻找机会、研发和销售。有节奏的中国布局

　　立石忠雄向记者介绍，欧姆龙在中国的发展经历了三个阶段。

　　第一阶段是“从狭义生产向包括零部件本地采购在内的广义生产推进”。这一阶段主要责任是把中国生产的产品如何向世界推销。他预计2007年中国的产量将占整个欧姆龙的30%。

　　第二阶段欧姆龙把中国作为有“魅力”的市场展开销售，在原来的基础上成立投资公司，作为销售据点展开。由于中国已经成为世界市场的一个缩影，所以这个阶段企划和营销能力最重要。

　　第三阶段是“为将中国的需求具体现实化，与当地的人力、财力、企业开展协作”。

　　而这三个阶段之后，欧姆龙将更加注重在中国的“和谐发展”。

　　为了尽快融入中国，欧姆龙寻求各种机会来拉近与中国的距离，包括作田久男在中国开董事会期间公司还宣布给中国的福利机构捐赠人民币300万元。

　　在欧姆龙位于京都的太阳工厂(专门雇用残疾人的福利工厂)，正面临一场转型。

　　由于大量的工作机会迁移到中国，这里的订单比以前更少，工人发起了柔性制造的革命。生产排班时间更加灵活。工人学习掌握更多的机能，不能再像以前那样只会拧螺丝或者只会装包装。生产线也进行了一些改进，很多上肢残废的员工也能完成过去不能完成的工作。

　　在欧姆龙有一个独特的企业价值算法：企业价值由三部分组成：成长率、利润率和品牌。按照这套体系算出的欧姆龙的2003年的企业价值为6000亿日元，2007年的目标是12000亿日元——在2003年基础上翻番。而欧姆龙的目标是在新领域创造2500亿日元事业价值。在已有领域使事业增加9500亿元。其中中国地区销售额在此期间增加1000亿日元。欧姆龙还详细描述出了要改善投资回报率2%，改善资金周转率10%，新产品成长率20%，销售额增加500亿日元等详细的规划。日本企业具有很强的规划性，精细经营的理念在此可以得到印证。

　　特色欧姆龙

　　从70年前创业发展成为世界传感与控制领域前三家，立石忠雄把欧姆龙的经营特色描述成六点：

　　经营理念的确立与理念具体化。早在1959年，公司的创始人就制定了社宪“工作充实生活，开创美好世界”。

　　积极推进研发投资。公司1960年就将投资资本金的4倍2.8亿日元用于建立中央研究院。现在公司每年将销售额的8%用于研发投入。

　　追求组织活性与分权机制。立石忠雄说，近几年，公司先由事业部制向公司制发展，现在则是采用分社制，每个部门具有经营机能，分权经营提高了速度和效率。此外，追求组织活性还包括“小而全球化”的追求，不追求大。目前公司有120个子公司，在几乎每个领域都在全球前几位。

　　积极实施协作和联盟机制。欧姆龙特别重视和众多机构的协作，如在中国就和上海交大、清华等学校共同研发。

　　SINIC理论。欧姆龙的创始人曾经有一套有趣的SINIC。这一理论描述的是通过核心技术的感觉与控制实现人和机械的最佳搭配。1970年，公司创始人就将社会从原始社会到未来社会分成十个阶段。整个社会将从以机器为主的社会发展到工业自动化社会再发展到信息社会。按照创始人当时的预测，从2005年~2006年开始，社会将趋向于最优化社会，这个时代，机器将成为人的感观的延伸。如人可以通过远程感应看病等。2025年人类进入智力型社会。因此，按照这个理论，欧姆龙一直在传感领域发展，并且相信传感方面可以创造出很多需求。

　　利益相关者的均衡经营。欧姆龙非常相信，企业只有得到社会承认的基础才能发展。