|
国家(地区)之间的差异可以转化为商业能量，关键企业要有释放能量的机制和超前意识
文/孙 健
业务全球化——世界级企业的标志
随着世界经济一体化发展的加速和信息技术的不断完善，在地方性需求仍然不同程度存在的同时，整个世界市场在全球范围内正在不断地趋同，满足全球性的用户需求和市场覆盖成了世界级企业的共同追求。全球性市场的存在直接导致了更大规模经济性的产生，立足于全球市场的全球规模经济性超越了已往任何已知的地区市场的规模效应，在充分利用了全球性市场规模和各国成本的差异性的基础上，确立了新的成本水准。过去曾经的地区性竞争演变成了全球性的竞争，竞争的压力也加快了全球化的进程。而WTO和全球贸易自由化的发展又进一步促进了业务全球化的实现。于是，业务全球化成了几乎所有世界级企业的标志。
对于一家原来以面对国内市场为主的企业来说，业务全球化是一个包含多阶段发展的、复杂的过程。根据业务全球化的标准定义，业务全球化是指：“一个企业为了在一系列地域不同的市场上，利用其独特的优势建立、巩固、和领导其组织确立和维持其竞争地位的过程。”这里除了强调市场的要求之外，还强调了三点：一、独特优势的形成——这种优势可以来自于企业所拥有的无形资产如品牌、专有技术、独特信息资源，也可以来自于其差异化的核心竞争能力；二、对组织的要求——业务全球化发展与企业管理和生产组织的相互依存关系决定了在业务向全球市场拓展的同时，企业的组织本身也要发生质的变化，包括其对各种资源的管理方法的改变；三、业务全球化的最终目的是形成全球范围内的竞争优势和领导地位，但这是一个不断发展的过程，是一个不断满足市场需求、不断追求成本领先、不断完善业务流程、不断创造新价值的过程。
中国企业在过去一段时间里常常把进入《财富》500强作为一个企业成为世界级企业的标志，我个人以为这种目标过于简单而片面，因为这里仅仅用财务表现作为衡量企业能力的惟一指标，并没有将业务全球化的程度以及企业在全球的竞争能力充分反映出来。衡量业务的全球化程度可以有很多方法，在这里介绍一个科尔尼公司较常用的“全球化指数”方法供读者参考：这种方法是将企业的主要产品全球营业收入的分布与该产品的全球实际销售情况进行比较，将最高分数给予那些其营业收入在各地区的分布与全球产品实际销售量在各地区的分布最接近的企业， 其计算公式如下：
全球化指数＝1-√∑(企业在某地区收入占总收入百分比-全球产品在某地区销售占全球市场百分比)
为了方便读者理解，这里附上一个实际计算的例子(见图一)。跨国经营是个远比国内竞争复杂的大课题。在一个由于政府和文化差异、逐渐显现的地区贸易壁垒、不断转化着的供应商与客户关系而变化的世界里，全球化既能建立起明显的竞争优势，也会给企业带来前所未有的挑战。对于习惯于在本地市场竞争的企业来说，进入海外市场后除了要面对原有的来自于成本、质量、技术和对市场的响应等方面的挑战之外，还要面对外国政府关系、海外合作伙伴、原材料本地化和国际化物流管理等一系列新的挑战。
根据科尔尼公司的分析，业务全球化的关键挑战是“如何”全球化，在这里主要的挑战可以归纳为六个方面的关键问题，即如何划分市场和优化组合资源；如何确定各市场的生命周期以及对企业战略的影响；如何确定可行的市场进入战略和目标；如何建立全球化所需的区域性组织机构；如何充分利用企业的能力和无形资产；如何在全球范围内整合管理程序和能力(见图二)。
首先，如何划分市场似乎不应该是问题，但是科尔尼公司的调查显示只有大约40%的跨国企业在投资之前考虑了可实现的市场规模 ——换言之，有60%的跨国企业在没有预先分析可实现的市场规模的情况下就根据报道的市场大小做出了投资决策。这里的关键词是“可实现的”，因为实践证明在报道的市场规模和可实现的市场规模之间往往存在着巨大的差距，而成功的企业正是通过可实现的市场规模来决定其投资决策的优先次序的。
其次是对各市场生命周期的深入理解并将其与企业的全球化推进计划结合起来。由于各地区市场的差异性，造成了市场发展的不平衡，意识到这种差距并加以合理地利用是全球化成功的关键，而事实上很多企业在这方面思想准备不足，结果要么是投资过早造成能力大量过剩，要么是反应滞后造成错失发展机会。在目标市场确定之后，产品的决策同样至关重要。成功的跨国企业往往是在了解海外市场并根据市场需求推出相应的产品方面有过人之处，并且不遗余力地在这方面继续努力。例如那些业务最全球化的企业，如可口可乐和麦当劳就一直在根据各地市场的需求变化不断调整其产品，使之更符合当地市场消费者的口味。至于业务全球化对于企业组织的挑战，这点往往会被在跨国经营方面经验不足的企业所忽视，以至于组织准备和人才问题最终成了制约企业全球化发展的瓶颈。 这里的问题并不像想象的那样简单，因为组织调整和人才发展都需要足够的时间，关键是要使组织机构和人才的发展快于全球化发展对其的要求，“临时抱佛脚”只能是事倍功半。
接下去，是如何利用企业的无形资产和核心竞争力的问题，这同样是个棘手的问题。由于历史的原因，中国企业往往对于建立全球品牌显得信心不足，更有很多企业满足于贴牌生产和加工出口的现状，长期忽视了在国际市场上建立品牌的工作，如此造成的后果是今天在世界上虽然“中国制造”的产品随处可见，可是属于中国的世界名牌却乏善可陈，这不能不引起中国企业家们的重视。
最后是关于全球资源优化整合的课题，即使是对那些在国内市场上对资源整合颇有心得的企业来说，这也是一个崭新的题目，因为随着业务全球化的发展，业务的复杂性程度将成几何级数增加，企业被迫面对着许多从未遇到过的新问题，原有的平衡和优化被破坏，需要建立新的体系和平衡。 企业希望通过全球化的扩张来寻找新的增长确是许多跨国企业当初走出国门的初衷，但是如果忽视了对在跨国经营过程中价值创造的重视，那么这样的跨国经营是无法长期维系下去的，因为谁都明白只有创造价值的增长才是真正可持续的增长。全球资源优化策略应该成为从事跨国经营的企业未来的关注重点。
各国政治经济环境的不同，不仅是挑战同时也是机会，本专题所涉及到的这三个主题——制造基地和供应链的分布、转移价格的确定以及全球品牌架构的确立从三个不同的侧面反映了一个共同的命题，即在全球经营的过程中，如何充分地利用那些国家与国家之间在各方面的差异来确定竞争优势和创造价值。套用物理学的原理来讲，差异是可以转化为能量的，关键是需要设计释放这种能量的机制并对如何利用这种能量有超前的意识。
(本文作者为科尔尼管理咨询公司全球副总裁)
| 
