文 | 刘晋彤 魏天谌 （纽约）

　　8号楼工作室

　　当地时间9月17日，《美国工厂》的重要角色之一、福耀集团北美总裁兼首席执行官刘道川参加了美国中国总商会在纽约举办的交流座谈会，与企业代表及新浪财经等媒体就公司战略、工会冲突等外界高度关注的主题进行了深度探讨。

　　以下是刘道川的演讲及问答实录，由8号楼工作室整理：

　　刘道川：在过去20多年，我没有离开过汽车行业，因为在汽车行业可以学到很多东西。汽车身上有2万多个零部件，并且所有的新技术都会用在汽车身上。

　　做汽车最重要的是对市场的反应。1998年的时候，我进入通用，当年通用是第一大公司，98年的销售量是1900亿美金，占北美市场35%的市场份额。同一时期，福特，克莱斯勒，通用，被称为 “Big Three” （三巨头），加在一起有70%的市场份额。那年通用面临了大罢工，之后通用的市场份额每年都在掉，到今天为止，通用只占美国17% 的市场份额。我不完全同意曹老板说的“通用是被公司弄死的”，但工会对于今天的公司发展确实是个掣肘，包括今天正在进行的这场罢工，如果公司因此丢了一个点（的市场份额），要再追回来就太难了。拼的就是公司的运营能力、对市场的反应速度。

　　08年福耀决定买的这个工厂，原来就是通用的明星工厂，为什么后来关厂了呢？因为通用对市场的认知没有太多理解。举例来说，SUV和皮卡在用户开长距离车的时候是首选。克莱斯勒首先嗅到市场变化，快速把大部分产品改成SUV和皮卡，福特紧随其后，但通用是最后才改的。

　　对市场的反应速度影响了公司的生存。现在的通用考虑到市场的变化选择全力发展电动车。传统汽车是“夕阳产业”，随着人们出行观念的改变，很多年轻人考了驾照但并不开车，Uber的兴起又解决了开车不方便的难题。出行变得不只是一个运载工具，而是一个整体。

　　在中国制造和美国制造这种大话题的背后，主要一点是怎么能够适应当今发展和了解客户脑中的想法。举例来说，以前通用一年花128亿美元，研发28个车型，每个车型都花3-4亿美元。那时候市场占用率大，这个方法是可行的。但是现在一个单体车型不卖出10万辆以上的话，就是失败的车型。

　　现在的研发周期已经从48个月降到32个月，最后降到如今的12个月甚至6个月。随着生活节奏和信息运行速度的加快，产品研发的进程大大缩短，实现全球化，才能够很快地把新的车型投入到市场，并快速的得到客户反馈。

　　给员工培训的时候，我主要分享了在美国学到的三个东西：1．赢得别人的尊重，不是靠地位，尊重是挣来的。2．懂得感恩。懂得感恩的人太少，时代在改变，但不管在中国还是美国，这都是沉淀下来的品德。3．妥协。并不是退让，是在博弈。通用公司之前是全球第一大公司，但为什么现在越做越小，原因要仔细分析。一个很重要的因素就是传承，怎么能够把激情传到下一代去，这与国家文化无关，在哪个国家都是一样的挑战。

　　福耀来美国投资完全是追随客户，就像纪录片中说的“nonstop”（连续运转），汽车行业中是不能让供应链断供，也不能让主机厂停线，因为这是一个无法停下来的行业。所以，设备的连续运转是公司生存的法宝。

　　福耀的团队明确知道，做的每一件事情，让公司取得盈利的同时，公司挣得的盈利才能反馈给员工。这也成为造就福耀成功的一大因素。福耀人把公司利益放在首位，变成公司认可和福利。每个人都有不同的个性，重点是怎样融合在一起，不能改变环境，就改变自己。

　　感谢曹老板在我来上班第一天的评价：“你很聪明，但聪明和能干差一堵墙。你要能干，聪明还不够，还要花时间，同时要扎实的能落地，不是浮在上面。”我在通用的时候大都是指挥别人，并不能了解细节。

　　国内条件和美国条件不同在哪里？美国是实用主义。中国认牌子，美国认得是实用性。以前的美国也认牌子，未来的中国也会侧重实用，这是发展的过程，一个必然的趋势。但在中国，品牌是一张名片的时候，市场是无法被改变的。还有的文化差异在于，举一个例子，在纽约一栋商业出租大楼，月租金5千美元，大楼同意等到第13个月才免费送一个月，却几个月都没租出去。后来大楼一位管理者提出签约赠送当季最新款iphone4，当天就签出去了。而这在中国会完全不同，一定是等到第13个月得到免费的月租。这就是中美之间的差异。美国人的意识是不需要看到很远的将来，但中国人普遍是积攒到后期。隔行如隔山，要懂这个行业，懂得文化差异。就像打乒乓一样，过程中要有回应。福耀选择在两边直接融合了中美这种差异。

　　（管理方面）人的本质是没有区别的，但要谦逊。成功就必须要靠团队。作为公司领导，本质就是让大家的思想统一，使团队成员之间能取长补短。曹老板对我说过：“你是CEO，就是长官，是佛珠念珠的绳子，把大家串在一起”。回到“人” 的主题，像古代说的 “打仗要粮草先行” ，用现在来说就是HR（人力资源）。美国人是定了规矩，基本不会越线。但如果不划线，就一定会越线。因此，福耀的管理制度章程做的非常严谨。

　　管理的效果就是，两年前我们实现了扭亏为盈，18年盈利了2000万，今年应该会翻倍。代顿地区一个四口之家的中等收入是4万美金，福耀工人的平均收入是5万美金，如果一家有好几个人在福耀工作，收入就远远超过了当地平均水平。当然如果工人想要保证这个工资水平，就要做到让客户满意，不断拿订单。现在老百姓都能看到自己的收入变高了。

　　福耀想打造一个不止限定于中美的公司，要打造一个世界的公司，并且保持融洽如家的企业文化，这样才能留住员工。公司不断通过各种方法加强Team Building（团建），建立1000多平米的 “员工之家” ，即全新的员工休息室，提供员工餐补贴。班组之间有 “五星班组” 竞赛，如果达到 “五星班组” ，整个班组全部加升一级。曹老板说： “企业的高运作是通过高福利和高待遇激发员工激情。” 一定要走正向循环、降本增效。我们预测福耀的黄金年是2022年，福耀会多一些公司和员工，把人培训好，就像“黄埔军校”一样。

　　福耀执行工业4.0，就是信息化，智能化的管理，人机结合。公司结合AI并不是减人而是为了提高效率和及时响应客户需求。现在的工业工程就是智能化，实现人和机器的高效结合，同时可以保持 “nonstop” （持续运转），把无聊的装卸等工作交给机器。

　　从绿色工业角度来说，例如人工搬运玻璃所需的衬纸，如果换机器来做，一天能省9万张纸，一年可以少砍很多树。地球上有两种资源是取之不尽用之不竭，那就是铝和硅。我们后续会加强合金铝，也会在玻璃上做文章。如 “玻璃砖” 比钢筋水泥还要结实，这就是我们正在做的绿色高循环产业。像Tesla等很多公司用的就是我们的玻璃。福耀的安全记录比同行高30%，使得福耀的客后满意度很高。

　　——问答——

　　8号楼工作室：目前全球经济增速放缓，汽车行业作为一个强周期行业受到了比较大影响，这点也反映在了福耀几周前公布的半年报上。美国目前也面临经济增速放缓的问题，会对福耀北美业务造成什么样的影响？福耀将如何应对？

　　刘道川：汽车行业是个“survival game”（生存游戏），要把自身武功练好，提高自身能力。我们的目标很明确，目前在市场份额在中国是第一，但在美国不是第一，加起来在中美两国的份额是第一。公司目标之一就是到2022年，占到美国市场30%的份额。我们现在的占比是20%，所以我们有10%的空间。1100万辆汽车的10%就是110万辆汽车，我的目标就是多拿这110万辆汽车，从哪里去拿呢？从对手那里。目前为止，福耀没有对手。因为传统玻璃制造行业，在美国的汽车玻璃厂已经没有了，因为传统的制造业因为回报比较低。但福耀过去积累了很多资金，所以有充足资金可以投资，其他投资人便不会这么投。我们的对手们18年都没有投一个新设备，只有我们有这个产能满足客户需求所以备受喜爱。福耀中国已经到头了，所以曹老板有一个愿景，练成一个海外福耀。要从对手那里拿订单。三年目标达到美国30%，将危机改变为机会。我们的优势就是最好的时间，独家的技术，以及很好地解决方案，用不断扩大市场份额来弥补总量的下降。

　　企业代表：对于丰田和现代这样的东方企业来说，他们在美国建厂的时候，跟工会有没有发生这种冲突？那么他们是怎么解决的？您认为从日本和韩国公司中有哪些可以汲取的经验？

　　刘道川：当时在反工会的时候，我们是跟本田的HR和反工会小组一起。本田是在四年前进入美国，也遇到了同样的问题，而且很巧合的是，当时也有一部纪录片，拍的与《美国工厂》很相似，反映了美日间的冲突。四年过去了，美国人也能真正地意识到，东方企业来美国，是真正的从爱护员工的角度出发。中国企业的人性化体现“以和为本”，比如我们每三个月就组织一次团建活动，每月一次免费员工餐；感恩节在给员工发火鸡的同时，也会给当地警察局、消防队等送火鸡，为了表达感激他们的服务；以及和当地企业的资源共享以及帮衬。每年公司会举行“家庭日”，员工及其家属几千人来参观公司，提出意见和建议。这充分体现了中国文化大家庭的和睦理念。将东方的公司文化使美国人接受，从而打破文化壁垒。

　　企业代表：对于很多企业，到美国来以后本地化一个很重要的要求是美国人管理美国人。我们可能觉得美国人会更了解当地的市场、规则，以及本地员工的想法和行为模式。但从福耀来看，却并非如此。您会给其他中资企业来美国什么样的建议？在领导者的选择上，是要本地化还是跨越中美的人选？

　　刘道川：汽车行业比较特殊，玻璃行业很窄，在美国懂玻璃制造的确实没有，我们不是不想本地化。大楼玻璃和汽车玻璃完全是不同的，汽车玻璃是个安全件。美国人想学，动手力强，干事执着。一个例子，我聘请了一个健身教练当职业经理，很多美国人不服，我跟他们说，他是个健身教练，每天四点起床去健身房，六点半上班，日复一日雷打不动，每天的饮食坚持健身餐，对任何美食没有感觉，从而看出他的毅力和执行力的强大。在他领导的团队下，减少了捣乱的美国人。现在他被替换了，原因是管理能力到了极限，就需要使用制度管人。就像导演执导演员，何时出场，演什么样的角色，都是需要考虑的。在美国管理层，需要注意两个问题。第一个问题就是性骚扰，另一个就是种族歧视。在美国要遵纪守法，但更要懂得美国人怎样运用法律手段以其人之道还治其人之身，要懂得保护自己。中资企业来美国，第一件事情一定是要先找好律师和好的会计师。

　　企业代表：福耀的盈利的主要原因是资金效率的提高还是生产效率的提高，或者是社会效率得到了改善？

　　刘道川：福耀有自己完整的供应链，就是核心零部件在谁手里的问题，福耀的浮法玻璃、设备都是自己的。我们派了170多个L1（指跨国公司高管签证）来到美国，没有公司敢派这么多人来，恰恰是这帮人支撑起了福耀。接下来的挑战是怎么找到美国人接棒，我们在做一个“三年本地化计划”，重点培养当地大学生。我们刚刚提拔了一个黑人大学生，第一个在三年内从毕业做到了经理的人，现在把他作为一个样板执行这个计划。

　　但核心技术要在自己手里，在短期之内也很难找到能替代的本地人，所以要把核心团队留住，再把能够传承的传下去。管理上，把中国人全部拉回来做顾问团队，美国人做管理，前方管理是美国人，中国人做幕后。中国人愿意做幕后英雄，美国人则不会干，因为美国人注重明显的荣耀。或是从对手团队下手，买团队或者公司，因为培养人的时间成本太高。买了以后结合中美管理，核心掌握的同时，效率比别人要强。做好中美的平衡和支持。

　　企业代表：曹老板说，建这个厂首要目的不是为了赚钱，而是为了改变美国人对中国人的看法，哪些方面改变了？哪些方面没改变？

　　刘道川：确实改变了。这么多的中国员工，背井离乡，在一个偏僻的地方没有任何娱乐在这里工作，美国人是想象不到的。另外美国人也是作比较的，也渐渐发现制作业中，在福耀工作是比较有意思的。另外我们很幸运，选择企业的地点也很重要，代顿地区的人都是“老实人” 。

　　另外我的建议是每个工厂不要太多人，因为工会是一个生意，人数太多的工厂比较容易成为工会的目标。所以要分期分步考虑，并把核心掌握在自己手里。供应链管理是核心，人也是供应链的一种，要用决策树（decision tree）来做决定，考虑好每一步。

　　企业代表：现在中国企业资金出海较为困难，您对想在美国这边发展的中国企业有哪些建议？

　　刘道川：“Timing”（时机）很重要。现在的融资成本很高，钱从哪儿来很重要，如果是从国内市场来，就很危险。要分析中美之间关系和外汇走向。中国企业出来没有错，但什么时间出来很重要。福耀通过六年的调查，深思熟虑过后才决定出来，并不是一个快速的决定，要做充分的调研。

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责任编辑：梁斌 SF055