意见领袖 | 高声谈
我国的信保业经过20余年的坎坷成长，似乎进入了发展的“瓶颈期”。在多数保险公司持续依靠海量“线下团队”营销展业的当下，“人均产能”成为阻碍行业规模上台阶的最大障碍。尤其在全面呼吁降低居民和企业负债成本的大环境下，终端借款利率一降再降，作为距离风险最近的信保机构首当其冲承受压力，倒逼保险公司对“线下人海战术”进行重新反思。
在很多数字化、线上化程度不高的行业，由于在获客展业和风控尽调环节中的关键作用，线下团队依然无可替代。信保机构要在越来越薄的利润空间中存活，势必要对线下团队的管理方式进行改革，以提质增效，应对挑战。
通过对各类信贷组织线下团队管理方法及创新方向的调研分析，我们向大家展示出新一代类信贷组织线下团队管理的应有之貌，并对其组织机理、运行原则以及配套设置展开详细分析。
信贷机构组织架构分类
我们纵观类信贷机构的组织架构，大致可分为三大类：以传统银行为代表的的“总-分-支”式梯次管理架构，以互联网信贷平台为代表的“总部单点式“管理架构、介于二者之间的“总部一拖多”扁平式管理架构。
穿过现象看本质，选择何种组织方式本质上与信贷产品的展业和风控方式息息相关。
“总-分-支”式梯次管理架构
传统银行的信贷业务之所以采用“总-分-支”式梯次管理架构，排除历史传承等因素外，根本原因是银行的贷款产品丰富多样，且主要由网点支行对公客户经理进行客户营销与触达、信贷材料收集、信贷台账建立等操作，并主要依靠分支行公司部信贷员、信贷管理人员的信贷经验进行人工判断（当然信贷审批中系统刚性控制也占很大比重，但只能进行准入控制和判断依据，无法识别个性化风险并提供最终结论），并通过有权审批人或贷审会等风险决策机制给出最终审批意见。
当展业和风控主要依托线下人工时，总部只能下放经营和风控管理权限，否则会出现“既让马跑，不喂马食”的错误循环。因此，银行必须选择逐级授权的“总-分-支行”组织架构，充分发挥基层单位的工作动能和专业素质，进而推动业务发展和风险管控。
为了不发生系统风险，银行为不同层级经营机构设定了不同的贷款审批权限，并通过严格的专业线条规定和内控管理防范内部员工道德风险和操作风险。因此，逐级授权和内控管理是“总-分-支行”组织架构的必要配置，均是由信贷产品的展业和风控方式决定的。
“总部单点式“全线上管理架构
再看互联网信贷平台，由于信贷产品主要为消费贷，借款人均是从线上导流而来，所有的信贷操作均由借款人或营销人员在线上操作，风控完全由三方大数据为基础的量化风控决定，信贷的全生命周期管理均可以依托互联网完成，没必要建立线下团队进行信贷流程操作和风险管控，因此选择“总部单点式“管理架构便理所当然。
无疑，“总部单点式“管理架构可以更好地控制风险，提高运营效率，提升客户体验。
线下团队意味着巨大的成本支出。以国内某头部农业贷款机构为例，2018年底贷款余额90亿元，共有员工4970人，覆盖313个县级行政区域，30天以上逾期率为1.04%。其单位价格模型如下：平均对客价格在20%左右，刨除7%的资金成本，利差空间约为13%。
其中，坏账与计提等约为1.5%，利润约为2.7%，管理成本+系统支出+线上运营费用约为2%，可以推算出其线下团队为主的运营成本接近7%，占到整体营业收入的三分之一强。倒推估算，中和农信全年人员成本约6亿元，人均年收入约12.6万元。
线下团队管理同时意味着成本高昂的管理成本以及内部操作风险，实在不是信贷经营的首选。之所以选用，一定存在纯线上、中心式组织架构无法解决的业务问题。
比如，客户来源不单纯是线上互联网流量，而是需要客户经理通过社会关系或面对面营销获得；客户的贷款申请或是一些申请材料是纸质的，需要客户经理手动输入移至线上；一些风控信息和线索需要客户经理线下收集甚至是感性评价；客户逾期时须由客户经理提醒和上门催收……
总部一拖多”扁平式管理架构
我国当前之信贷市场，受制于多数行业的数字化程度不高和数字产业化在新法律框架下的实操挑战，适应完全线上化的信贷产品种类很少，只有“小额、分散”的消费贷和少数互联网涉足的供应链金融产品能够做到。
因此在多数行业，尤其是监管关注的三农金融和涉及各行业的中小微企业贷款领域，尚需要线下团队解决信贷管理过程中的关键问题。而“总-分-支行”组织架构的运行成本又过高，为此，第三种类信贷组织架构——”总部一拖多“扁平式管理架构应运而生。
作为传统“总-分-支”式梯次管理架构的升级版本，“总部一拖多”扁平式管理架构具有更高的组织效率和更灵敏的运行机制，弥补了单纯线上化组织方式应对展业和风控能力不足的同时，最大化节约了线下团队管理成本，是最符合当下国情的类信贷业务组织方式，在广大传统行业的数字化和金融普惠化进程中拥有广阔应用空间。
“总部一拖多”扁平式管理架构的核心内容是：通过重塑信贷流程，尽可能将风险识别与控制规则化、线上化、集中化，减少人工审贷比重；通过大数据、线上化手段尽量减少线下团队人工操作，削减分支机构层级和数量，最小化聚焦分支机构至必要职责，最大化发挥线下团队对互联网手段补充作用的同时，取得最佳的成本控制。
小结
纵观我国信用保证保险机构的经营模式，典型特点是：形式单一，产品高度重合。主要表现在：信保业规模是以融资性保证险占取主导，而融资性保证险的底层资产多为消费贷，展业模式上均是以线下团队展业为主。
管理方式与银行类同，但却缺少了银行的先发优势和优质客群，如果还采取银行“总-分-支”式管理架构则很难取得竞争优势。因此，信保机构必须形成与银行的错位竞争，采取更高效的管理方式，以挖掘银行暂未触达的客群，拓展相对银行次级的客户。
然而，“总部单点式”全线上管理架构需要具备全线上的客户流量和风控机制，我国多数信保机构并不具备先天基因，因此，“总部一拖多”扁平式管理架构便成为信保机构的必然选择。
“总部单点式”全线上管理架构还需要建立与之匹配的“IPC+信贷工厂”的信贷管理方法。关于这一点，我们下期详谈。
(本文作者介绍：保险信贷人，就职于国有大型保险公司，长期关注信用保证保险、线上信贷、数据经济和隐私计算。)
责任编辑：张文
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