谢文博：特斯拉是一辆彻头彻尾的“日本车”

这次疫情，暴露出了许多企业经营中的漏洞。一时之间，很多企业家手忙脚乱，不知如何是好。

疫情过后，经济、商业的逻辑或许将发生深刻变化：轻松躺着挣钱的日子似乎就要过去了。

那么在经济不景气的情况下，企业要怎么做才能抵御风险、跨越周期，实现持续发展、甚至是逆势增长呢？

这点可以从日本企业身上找到答案。日本是世界上拥有百年、千年企业数量最多的国家。

长寿企业背后是抗风险、超强跨越周期能力的体现。这些企业之间是否有着共通的底层逻辑？有哪些成功的经验值得我们借鉴？

2月15日，“正和岛·疫情专题公益直播”邀请了维度智华联合创始人、早稻田大学商学院WJCF研究员、中日比较文化研究专家谢文博，就上述问题作了精彩分享。

以下是线上分享内容精编，正和岛经作者确认并授权发布。

口 述：谢文博 维度智华联合创始人、早稻田大学商学院WJCF研究员、中日比较文化研究专家

编 辑：一 一

来 源：正和岛（ID：zhenghedao）

疫情加速潮水退去，裸泳者将浮出水面

这次突发的疫情，让我们对于经济有了更多的思考。

疫情过后，虽然某些行业短期内可能会出现报复性井喷。但从中长期来看，此次疫情对中国经济的负面影响应该还是比较大的。

因为在过去的这一两个月，可能乃至接下来的这一个多月里，整个中国经济几乎处于“静止”状态。

大家都知道中国经济正处于转型期，经济增速放缓，由过往的高速增长进入到中速乃至低速增长的长期阶段中。

疫情无疑会加速潮水退去的过程，“裸泳者”可能会更快地被暴露出来。

而对于经济周期、对于风险的抗击，大家一般都会认为日本企业有着较强的抗风险、抗波动能力。

为什么会有这种印象呢？因为日本拥有着全球数量最多的百年企业，而能够存活100年，一定是跨越过了几次经济周期。

日本帝国数据库统计显示，日本100年以上的企业多达3万余家，200年以上的企业多达5586家，而德国只有837家。另外日本还有7家千年企业。

日本有着世界上最长寿的企业——金刚组。它成立于公元578年。在中国南北朝时期，这家企业就出现了并一直存续到现在。

大家一定很好奇，为什么这家企业能活这么久。正和岛也经常组织日本游学，如果大家有兴趣可以来参加，我们带大家去日本看看金刚组，近距离地了解一下这家企业是如何活了1400多年的。

而我们所熟知的许多日本企业，历史也都非常悠久。比如松下电器是1918年成立的，到现在整整活了102年；全球著名的游戏机公司任天堂是1889年成立的。

在这100多年的发展过程中，这些企业要跨越许多周期，至少要经历两次世界大战、1930年世界经济大萧条、1973年的石油危机、1990年日本泡沫经济破灭，以及2008年的次贷金融危机。

在这一次次的周期中，这些企业都挺了过来、爬了出来，活到现在，而且还在不断地发展。这些例子从侧面印证了日本企业对风险、周期有较强的适应能力。这是大家对日本企业的一些普遍认知。

但这里面也有误区，并非所有日本企业都擅长抗风险、都能够跨越周期。给大家看一组数据。下图是从1968年日本经济发展起来后，到现在每年日本倒闭企业的统计数据。

可以清晰地看到这两个红色圆圈，分别代表1973年石油危机和1990年日本泡沫经济破灭。在这两个重大的经济转折点后，3年、5年乃至10年间，日本破产企业数量不断地攀升。

所以我们常说“剩者为王”，那些能够活得久、能够跨越周期的日本企业都是这样过来的：在一次次周期的反复折磨、教育下，他们掌握了许多抗击风险的办法，适应了经济低增长阶段的经营方式，从而活了下来。

这就像达尔文讲的“适者生存”，而非强者生存。

而总的来说，日本企业对于风险、周期的应对，有着这两方面的方法：

1. 灾害对策

日本天灾多。所以对于企业而言，他们的对策相应会足一些。一切的优秀都是被倒逼出来的。

比如日本的地震是非常多的，一年之间有感、无感的地震多达2000多次。

我在日本工作时，公司定期会组织逃生训练，比如要求员工学会从4、5楼的逃生梯跳下去。像管道一样旋转的逃生软梯看起来操作很简单，实际跳起来很难，需要反复训练。这些都是日本企业对风险的准备。

2. 经营特征

从另一个角度来看，在日本企业经营特征方面，确实本身就具备一些抗风险的要素。

没有风口，日本企业也能好好活着

刚才讲到周期，在这里先跟大家聊一下日本的经济周期。

说到日本的经济周期，大家脑海里首先浮现的可能会是日本的泡沫经济。

过往我们会认为日本的泡沫经济造成了日本经济衰退。但真的是这样吗？

我们来看上面1956年-2000年后日本每年GDP增长率的折线图。日本经济周期可以分成三个增长阶段：

1. 1956-1973年的高成长阶段：平均GDP增长率达到9.1%，绝大多数年份都实现了两位数的增长。大家日子非常好过、很好赚钱；

2. 1973-1992年的中成长阶段：1973年石油经济危机发生后，日本经济硬着陆、实现负增长，许多企业破产。此后20年间，日本经济进入中速发展阶段、新常态，平均增长率3.9%；

3. 1993年后的低成长阶段：1990年前后日本出现泡沫经济的破灭，经济发展进一步放缓。但这里面有一个误区，我们一直都认为在泡沫破灭后，日本经济是走下坡路的。但实际上泡沫经济过后，日本GDP增长率绝大多数年份还是正增长，虽然增长率非常微乎其微。

那么，日本泡沫经济的本质到底是什么呢？

从下面这张图可以看到，1990年日本经济泡沫破灭后，日本GDP总量并没有下降，只是增长速度放缓。但代表日本股价的粉色折线和代表日本地价的橘黄色折线则一泻千里，跌得很厉害。

这才是日本泡沫经济的本质。它实质上是一场金融危机，对日本实体经济的影响并没有我们想象中那么糟糕。

一般我们现在一说到日本企业的生存现状，脑子里会蹦出来这些词：亏损、裁员、倒闭、被收购、作假等等。

那么在泡沫经济破灭后，日本企业的生存现状到底是怎样的呢？真的像上述词汇描述得那么不堪吗？

我们许多人去过日本旅游，包括参加日本游学。大家去日本后并没有看到日本非常萧条，依然有着许多优秀的企业，比如优衣库、无印良品、7-11等。

以日本新晋的百年企业松下为例，我们都知道松下这几年亏得很厉害，也不断传出倒闭的传闻。

但事实上松下活得很不错，虽然依旧有新的问题，但至少已经挺过了那轮危机。

现在的松下又在做什么呢？我们都知道美国有辆电动汽车在中国卖得很火，叫特斯拉。在我看来，特斯拉是一辆彻头彻尾的日本车。

为什么这么说呢？首先它生产的工厂在硅谷，是以前丰田的工厂，整个生产流程还是按以前丰田的方式来安排的。

更重要的是，是松下的电池技术让特斯拉变成了现实，至少到目前为止，特斯拉所用的动力电池都是由松下造的。

从松下的例子可以看到，它已经从原来做家用电器、电视机的家电公司，逐步转型成了做核心零部件的企业。

这样的变化在许多日本企业身上都能看到，比如稻盛和夫的京瓷公司，全球无论哪个牌子的智能手机，里面都有大量的微型电容器，就是由京瓷提供的。

所以在泡沫经济破灭后，日本企业实际上整体处于转型之中，由原来“微笑曲线”的中游向上游走，从成品的生产更多地转向核心技术、核心材料的研发，然后牢牢地掌握整个产业链的上游。

这是现在许多日本企业正在发生的变化，不光是松下、索尼、京瓷等电子行业的企业。

在零售领域，大家知道有个词叫“SPA模式”。它的定义是“制造零售业”，自己研发商品，自己找厂商生产商品，最后自己销售。这是非常典型的往“微笑曲线”上游走。

日本的7-11更是直接提出“全价值链经营”的理论，不只是做零售，不只是卖货，而是要从最顶端的商品研发着手。

包括许多日本餐饮企业也是这么一个变化。现在日本的餐饮业有这么一个提法，叫做“6级产业”。翻译成中文，就是一级产业+二级产业+三级产业，餐饮企业全都做，从最上游的农产品种植、养殖做起，到加工，再到餐饮服务。

对一家企业而言，从“微笑曲线”中间往两端走意味着什么？经济学家吴敬琏教授说得非常清楚，企业往“微笑曲线”的两端走就是“供给侧改革”。

现在的日本是非常典型的“存量经济时代”，在个别行业甚至是减量经济。市场的蛋糕不再变大。

现在能够活下来、而且活得不错的日本企业，都已经适应了在存量经济时代、没有风口的环境下，如何去经营。

最近这几年，许多中国企业逐渐出现不适应的症状，觉得生意越来越难做，根本原因就在于中国经济正从快速增长阶段慢慢转向中速增长阶段。

但许多企业还没有完全调整过来，还在用原来那套玩法来应对现在的存量市场，当然就会出现许多不适应。这次疫情放大了这种感受，所以让许多企业感到手足无措。

日本企业经营背后的7个秘密

那么，日本企业到底有哪些独特的经营特征，让他们能够从容地面对经济周期的循环呢？

1. 日本企业的经营思维

企业经营无非就是“想法”和“做法”。

先从日本企业经营的想法上来说，那些活得久的日本企业在经营上有哪些共同的倾向性？

第一，日本的企业家和创业者，更倾向于把企业做久，而非把企业做大。

当这点体现在具体的经营方向上时，则是他们更加注重经营的“体质”，而不是经营的规模。

这个“体质”指的是身体素质，而不是指企业机制的那个“体制”。日本企业一直认为企业就像人一样是个活体，只有身体素质好的企业才能活得久，才能扛得过周期。

当然日本也有大企业，但从整体来看，日本企业的规模都不大。所谓的大企业只占到日本企业总数的0.3%。其他绝大多数都是中小微企业，虽然规模不大，但是能够活得很久。

第二，要想把企业做久，说白了就是要去思考如何持续地赚钱。

那么一家企业又该如何思考这个问题呢？对任何企业而言，商业模式和管理模式是不可或缺的。

商业模式决定了公司资金和资源如何运转；管理模式决定了人和物怎么运转。

从本质上来讲，商业模式回答企业“如何赚钱”的问题，通过资金和资源的运转，我们如何去赚钱？这是商业模式必须要回答的问题。

而管理模式回答的是“如何持续高效地赚钱”这一问题。所以为了做到企业的长久经营、可以持续赚钱，日本企业一直不断地在研究管理模式，比如TPS、TPM、阿米巴等等。

这些日本企业所提出的优秀管理模式，是为了帮助企业更高效地运转、更高效地赚钱。

疫情过后，大家可能会面临更加寒冷、缓慢增长的周期，如何让企业可以持续盈利，活下来、活得更久？

我想企业家需要更多地去思考企业的管理模式。过去中国经济高速增长的年代，用的是“天下武功、唯快不破”的思路；现在大环境已经发生了根本性变化，我们需要有更好的管理模式给予企业更多的驱动力。

2. 水库式经营

日本企业经营的第2个特征，叫做“水库式经营”。

这是松下幸之助老先生提出来的一个理论。它指的就是，企业从一开始就保有余地的经营方式，犹如往水库里蓄水，在需要的时候慢慢放出来，实现稳定经营。这不只是设备，对于资金、人才、库存而言也是同样。

日本许多企业家都是水库式经营的坚定践行者。比如稻盛和夫，以前我听京瓷的员工讲过一个数据：据说在没有收入的情况下，京瓷公司的银行存款可以支撑员工工资达24年之久。

在日本，许多企业实行的是无负债经营，现金流非常强大，基本是靠自己的资金不断滚雪球变大。

以前我在日本给大家上课时也经常提到水库式经营。但过去许多中国企业家对此是不太认可的，觉得非常保守，“那么多钱趴在账上干什么？又没有利息，还不如拿出来做投入，或者进一步帮助企业发展”。

但其实水库式经营并非一味让企业保守地存钱，本质是让企业要懂得长短结合，最终实现平衡经营，实现企业合理化、稳定化的经营。

如果你对危机有所准备，当它到来时，你会比较从容。这也正是日本企业从一方面看是保守的，另一方面看是规避风险能力强的原因。

借此疫情，大家可以重新去思考：对于自己企业而言，“水库”应该蓄水到什么程度？

3. 三分法

日本企业经营的第3个特征，叫做“三分法”。

最早提出“三分法”的是日本三大商帮之一的近江商人。近江商人下面有着许多中国人非常熟悉的企业，比如日本最大的企业丰田，还有伊藤忠商事、丸红商事、高岛屋百货店等。

近江商人的核心经营理念有两点，是相互结合的。第一个叫“三方好”，简单讲就是买方好、卖方好、世间好。

前两点都好理解，但什么叫“世间好”？就是商业行为除了买卖双方各得所需外，对世间、对社会也是要有好处、有正向影响的。

从这个角度也可以看出，“三方好”正是企业长久发展理念的体现。因为只有当企业的存在对社会是有正面价值时，企业才有可能实现长久经营、实现企业价值。

近江商人另一个核心经营理念就是“三分法”。在中国，咱们管它叫做“不要把所有鸡蛋都放在一个篮子里”，要分散风险，实现多元化经营。

然而日本企业多元化经营有一个非常有意思的原则，叫做“拴着绳子扔石头”。就是说无论你做什么，都不能离开你的核心竞争力。不能说你原本是做企业家培训的，突然去搞房地产这样的多元化。

近江商人里有一家非常有代表性的企业，叫塚喜商事，成立于1867年。它一年的营收大约是几亿元人民币。

下面的照片是正和岛2015年日本游学第2期去拜访塚喜商事的照片。最下边是当时三张PPT的截图，包括“事业三分法”“资产三分法”“房地产三分法”的讲解。这是一家非常典型的践行“三分法”的企业。

4. 对人的思考

对人的思考，这是日本企业经营的第4个特征。

第一，日本企业是怎么看“人”这个要素的？日本企业往往把人看作资源，而非成本。

现在在日语里，他们喜欢把“人才”写成“人财”。人是财富、是资源，而不是成本。所以这也是为什么哪怕出现经营危机时，日本企业往往不会首先选择裁员。

日本经营之神松下幸之助讲过这么一句话，“造物之前先造人”。他还解释称：如果你问我松下电器是一家什么样的公司，我可以告诉你，它是一家培养人的公司。我们在培养人之余顺便生产一些家用电器。

从这次疫情，我们也能非常深刻地感受到人的重要性。我们的技术、产品都还在，但因为人不能动了，就让我们整个经济陷入到很大的困难之中。

人是一切的前提。没有人，企业就无法经营，国家经济也就无法发展。

第二，日本企业对人的另一个看法，叫做“少人化不等于省人化”。这是丰田生产方式里提出来的一个概念。

什么意思呢？举个例子，比如在丰田原来某个车间里有10个人，在一定时间内可以生产出100辆车。

现在经过努力，可以实现两个方向的提升：

a.同样时间，10个人可以生产120辆车。

b.同样时间，8个人可以生产出100辆车。

这两种都是非常好的提升，但丰田认为后者更加重要。这是为什么？ 

我们来看一下原因：一个车间要把车生产出来需要10道工序，原来需要10名员工来完成。一名员工负责一道工序。同样时间内从100辆车到120辆车，则要求员工要有更高的效率。这当然是一种很好的提升。

那么后者，由8名员工来做100辆车又是一种什么情况呢？10道工序是不能省的，变成8名员工时，每名员工负责的工作内容就要发生变化了。比如1号员工除了工序1外，还需要做2号工序的工作。以此类推，才能把车造出来。

这就是所谓的多能工。在这种情况下，员工的能力得到了拓展和提升。这是日本企业普遍追求的方向。

因此日本企业经常使用轮岗的人事制度，这也被他们认为是培养人才的重要手段，让人才的使用更有弹性，以此更好地帮助企业适应市场需求的波动。

以前正和岛日本游学曾邀请过无印良品的缔造者松井忠三。他提到过，当他接手无印良品时，公司濒临倒闭。他接过烂摊子进行重建。

松井忠三接手后在人事制度上做了非常大的调整，其中包括设立“人才委员会”，核心就是让公司的中层干部大范围轮岗，而且不只是在日本国内。通过这种方式无印良品快速地培养出了人才，走出了困境。

5. 对市场的思考

日本企业经营的第5个特点，就是他们对于市场的思考。这是他们能够度过许多周期，并且实现逆势增长的原因之一。

我们都知道，市场里只有两个东西存在：一个叫客户，另一个叫竞争对手。这两者构成了一家企业的市场。而日本企业普遍更加关注客户，而非竞争对手。

日本零售之神、7-11创始人铃木敏文讲过这么一句话，“7-11唯一的竞争对手不是罗森，也不是全家，而是不断变化着的客户需求”。

铃木敏文还曾禁止他的员工去研究罗森和全家，不希望员工被竞争对手带着走。当然这么做比较极端、也比较绝对。只是说日本企业有这么一个倾向，他们更加关注客户。

而我们有时关注竞争对手的一个原因在于，我们想通过竞争对手去了解他们是如何看待客户需求的，本质还是解读客户需求。

我们经常会讲，现在经济环境不好，生意很难做。但其实不是这样的，每次经济转型时，确实会有许多企业倒下，但并不意味着商机在减少。

日本每一次经济转型，都会出现非常了不起的企业：1973年石油危机时，出现了7-11便利店；1974年出现了罗森；1990年泡沫经济破灭时，成长出了优衣库、无印良品等企业。

可以说没有泡沫经济的破灭，优衣库和无印良品可能还真的成长不起来。因为每一次经济转型就意味着社会形态的变化，意味着消费者习惯和需求的变化，按以前的打法、玩法可能是行不通的。

一切答案都在消费者手里。如果你能够敏锐地捕捉到消费者需求的变化，并且推出相应解决方案的话，那么在别人都走下坡路的时候，你就有可能迎来增长的机会。

6. 标准化

标准化也是帮助企业渡过危机的一个重要方法。我个人对日本企业标准化的解读是：建立一套既需要人、又不依赖人的作业体系。

许多企业也会建立标准化的东西，但最后却发现扔下去以后员工做得并不好。我们会把这归咎于员工没有执行力、员工不行。这是我们在日常经营中经常会遇到的一个问题。

而日本企业做标准化，则遵循这么一个过程：在制定完规则之后、推行标准化之前，有一个非常重要的步骤，叫做把规则尽量“简单化”。

简单到什么程度呢？简单到普通员工不用特别地努力，正常工作就能达成的标准。这是日本企业标准化所追求的方向。

举个例子，大家都只知道阿米巴也是一个标准化的管理工具。我们许多企业都在学习、导入阿米巴。这个没问题。

但从阿米巴的角度来看，我跟京瓷公司的很多人聊，可能我们中国还没有哪家企业做阿米巴是成功的。许多企业做阿米巴最大的一个问题或者叫误区是，把阿米巴做得太复杂。

大家想想，稻盛和夫最早提出阿米巴是1950、1960年代，那时还没有电脑，他们拿一张纸就能把阿米巴做起来。现在我们许多企业把阿米巴设计得过于复杂。

一些企业的员工跟我讲，看到这么复杂的阿米巴体系就头疼，完全不知道怎么填，只有专业的财务人员才知道。这样的一套标准扔下去，就不可能有执行度。

所以在企业里管理标准必须要“向下对齐”，就是公司里最普通的一线员工也能够达到的标准，这样才有可能落地。

7. 注重内部积累

日本企业经营的第7个特征是，他们比较注重通过内部积累来形成竞争力。

从管理学的角度来看，评价一家企业核心竞争力的维度有3个：

a.你的企业是否向顾客提供了独有的经济价值；

b.在生产这个价值的过程中，所使用的资源、能力是否是稀少的？

c.在这个价值中，或者生产中，所使用的资源、能力是否是可被效仿的？

日本企业培养核心竞争力的方法，就是不断地往“微笑曲线”的上游走，从附加值低的成品组装、加工环节，走向有更高附加值的核心技术、核心原材料、核心零部件研发制造环节。

这样的转型不是企业一天两天就能够实现的。所以转型成功的日本企业都非常注重长时间研发，注重内部积累，从而让企业实现往附加值高的地方转移。

我们正处在劣汰的“存量经济时代”

那么，在日本企业这7大经营特征背后，又有着怎样的底层逻辑？为什么会形成这样一种经营形态？

给大家介绍一下田中信彦提出来的两个概念。我觉得特别能够解答上述问题。田中信彦是优衣库总裁柳井正的个人高参，他也曾多次为正和岛日本游学团做分享。每次都是满分课程。

田中信彦曾提出两个非常重要的概念，一个叫“Industry社会”（产业型社会），另一个叫“Trade社会”（贸易型社会）。

什么是产业型社会？指的就是企业通过纵向的积累，实现自己能力、附加值的提升之后达成企业利润的模型。

而贸易型社会指的是一种横向性的商业模式，通过横向的移动找到价值落差，从而获得企业的利润。

这可能不太好懂，我给大家举个例子：

比如我住在北京，假设我在北京给大家讲一堂课，报酬是5000元人民币，但如果我去上海讲课，报酬是1万元人民币。

大家觉得我应该去哪里讲课？那肯定去上海讲课，对吧？哪怕自己掏个机票钱飞去上海，还可以多挣几千块钱。

所以你看，我还是那个我，什么都没变，只是换了个地方，找到了价值落差、市场落差，我就获得了更多的利润。这就是典型的横向性的商业模式，叫做贸易型社会。

但如果你问一个住在北京的日本老师，这种情况下他应该去哪里讲课？

他可能会回答：我可能要想一想，该如何改善自己，让我在北京也可以挣到跟上海一样的报酬。

这个就是非常典型的日本人的思维方式——纵向性思维，通过不断地积累或者提升以后，挣到更多的钱。

为什么日本的思维方式和我们的不同？田中信彦分析，究其原因跟日本定居型的农耕社会有很大的关系。

虽然中国古时候也是农耕社会，但我们跟日本有着本质性的区别，我们地大物博，是迁徙型的农耕社会；而日本是个岛国，是定居型的农耕社会。

几百年前，日本小岛上的土地就被分光了。日本每家每户的农民只能守着自己的一亩三分地，要想实现更多的收入只有两种办法：要么提高单位面积的产量，要么种更高附加值的农作物。

所以要么提高效率，要么提高品质，这就是日本人千百年来固定思维模式的来源。

今天我们讲一根筋，也是这个意思。日本人非常喜欢三个词“一生悬命”“一所悬命”“一意专心”。这是什么意思呢？

一生悬命指的就是一辈子就专心做一件事；一所悬命是指一辈子就在一个地方做一件事；专注于你做的工作，不东搞搞、西搞搞就叫一意专心。

日本人为什么会形成这样的思维方式？就是我们刚才讲的“无处可逃”。这个理论是田中信彦提出来。我觉得能够非常好地回答，日本企业之所以能形成那些经营特征的原因。

为什么日本企业更加重视长期？为什么他们更加重视提升上游的研发技术，而不是去寻找新的市场？为什么他们更加注重人才的长期培养？都是因为无处可逃。

我们可以看到，今天中国企业相对是比较偏向于贸易型社会的思维方式的。这里面没有对错好坏之分。这两种思维方式都是一家企业所需要的。

但当如今经济发展越来越放缓，疫情后市场更加紧缩的时代到来时，企业要想实现竞争力的突破、获得竞争优势的话，可能横向性的思维很难再帮助我们实现本质的提升，我们可能更需要一些纵向性的思维方式。

最后总结一下今天的分享。虽然我们常讲“优胜劣汰”，但我个人觉得，在增量经济时代，因为蛋糕不断地在变大，有着许多的机会。

只要你不是太笨、做得太烂，企业是很难被淘汰掉的，无非是少挣点钱。这个时候是“优胜”的时代。

但到了存量经济时代，则是“劣汰”的时代，做得好的企业不见得会有快速的发展，甚至还有可能会停滞不前；但做得差的企业，就真的有可能会消失掉。

所以在如今存量经济时代，企业要去思考新的打法、新的玩法。比如可能需要把我们的思维，更多地从关注商业模式转向管理模式，从横向性思维转向纵向性思维，以适应这个时代的到来。

以上是今天的分享，谢谢大家！

排版 | 张溪冉

审校 | 叶开甫主编 | 叶正新 

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