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过去20年里，规模效应、国际化和专业度是私人银行业发展的主旋律。今天，顶级财富管理公司规模仍在扩大，并且笃信自己的发展模式。但是，当大公司在服务质量和营收增长的双重压力下艰难权衡时，一些新玩家已经悄然进入市场，而他们能否成为行业搅局者？这是《欧洲货币》2019.2封面故事要传递的洞察。以下为该封面文章中译版：
财富管理行业的下一个十年： 谁会崛起，谁会消失？
作者：Helen Avery
过去20年里，规模效应、国际化和专业度是私人银行业发展的主旋律。今天，顶级财富管理公司规模仍在扩大，并且笃信自己的发展模式。但是，当大公司在服务质量和营收增长的双重压力下艰难权衡时，一些新玩家已经悄然进入市场，而他们能否成为行业搅局者？
过去十年中， 有一批投资银行高管与前雇主分道扬镳，成立了自己的投行公司和金融科技公司。而在他们之前，大型资产管理公司的高管们也纷纷自立门户，创立了一大批知名对冲基金。今天，这种现象开始在财富管理行业出现了。在成本上升、收入压力增大，以及技术发展、行业透明度和客户人群画像发生变化等因素带来的影响下，一场完美风暴似乎正在酝酿。
向“商人银行”的经典回归
“我们这代人经历了银行业的很多变化，”贝尔（Michael Baer）说。他是朱利叶斯·贝尔（Julius Baer）的曾孙，瑞士宝盛银行前行长。“回头看看华宝和罗斯柴尔德家族，或者看看摩根大通和瑞信的历史，你会发现银行起初是为某一个企业家服务的，然后扩展了少量其他客户。除了个人财务外，银行还负责管理企业财务，这就是商人银行（merchant bank）的雏形。”
今天，贝尔似乎要回归这种经典的银行理念。他创办的MBaer商业银行于4月正式开业，这是30多年来瑞士新开业的第一家银行——在银行业监管成本不断上升的时代，这确实是一个大胆的举措。
Michael Baer，MBaer Merchant Bank创始人（图片来源：Euromoney）“自20世纪90年代初以来，我认为银行业发展得不是很好。过度发展之风十分盛行，2008年金融危机之前，UBS、德意志银行和瑞信忙着在ROE上一争高下，这完全偏离了银行业的基本定义。”贝尔认为，银行一味追求规模和利润的做法，导致财富管理客户和银行的关系变得过于复杂——个人贷款由一个部门处理，公司业务是另一个部门，而家庭理财又在新的部门。与此同时，银行对客户财富水平不断细分，服务水准不断变化，对客户与客户经理的长期关系造成了负面影响。
“经典的商人银行模式不需要太多客户，但要深入地了解客户——无论他们有100万美元还是1亿美元。”
对于这种观点，弗莱明（Greg Fleming）是一个用脚投票的人。他曾在摩根士丹利和美林担任财富管理业务总裁，因此深谙大型财富管理公司内部运作机制。去年，弗莱明与洛克菲勒家族以及维京资本（Viking Global Investors）共同收购了R & Co.联合家族办公室。弗莱明将公司更名为洛克菲勒资本管理（Rockefeller Capital Management），这不仅是一个联合家族办公室，还提供高端证券经纪顾问业务和战略顾问服务——实质上就像一家商人银行。
弗莱明表示：“大公司很难集中人力资源，有效地融合战略顾问和财富管理业务。但规模较小的公司可以专注于这一点。”弗莱明的目标是把AUM（资产管理规模）从今年的180亿美元增加到300亿美元，实现五年内1000亿美元的目标。
不过他说AUM并不是关键，为高端客户（尤其是2500万美元以上的客户）提供最好的服务和产品才是最重要的。
另一家新兴财富管理机构Syz Capital的创始人西斯认为，虽然今天高净值人群可以通过大型财富管理公司投到那些最大的PE和对冲基金里，或者直接跟大资管公司签约，但这两种情况从风险和回报看都带有明显的机构投资的属性。“几个家族一起投资一家企业，优势互补、共同创造投资价值，这样的机会几乎已经没有了。”因此，这正是Syz Capital想提供的。去年，全球联合家族办公室管理资产增长了10%，也说明客户的确有这样的需求。
规模优势仍然不容小觑
虽然更加定制化的服务能带来独特的价值定位，但规模优势就不重要了么？
私人银行业咨询公司Scorpio Partnership提供的数据显示，在经历了上世纪末的大整合后，截至2017年底，AUM排名前十位的财富管理公司共管理着12.38万亿美元的财富；其中，排名前三的UBS、摩根士丹利和美林美银（BofAML）的AUM占到了一半以上。而这些数字还有增加的空间——凯捷（CAP）数据显示，全球高净值人群财富已经超过70万亿美元。
大公司的高管认为，规模优势仍然非常重要，尤其是在全球化能力方面。UBS财富管理业务联席CEO纳拉蒂尔（Tom Naratil）表示：“500万美元资产以上的人群中，超过65%在国外生活或工作过至少三年，或拥有房产，或在外资企业中拥有股份。21至34岁的年轻企业家中80%拥有全球业务。对于财富管理公司来说，拓展国际业务需要一定规模做支撑。”他补充说，业务国际化并不只是公司管理或产品的国际化，而是要在全球各地实地拓展当地业务。
Tom Naratil，UBS财富管理业务联席CEO（图片来源：Euromoney）大公司认为，规模优势还可以增加客户的信任度——毕竟看到遍布全球的实体营业部让很多客户更加放心。
规模较小的财富管理机构还不能说已经有了这种落地全球的能力。摩根士丹利CEO戈尔曼（James Gorman）表示：“财富管理是一项规模化业务。因此要想生存下来，精品型的财富管理机构必须要有一个溢价定价的能力，这得基于十分优质的服务和非常领先的定制化贷款产品。”
但是，提供优质服务需要人才。大公司认为，他们能为客户提供更多样化的产品或服务，因此更容易吸引顶尖人才。另外，纳拉蒂尔认为，大公司的人力成本更低——“如果客户经理可以通过大平台为客户提供更多产品和服务，那即便佣金水平较低，他们同样可以通过规模来获得更高的收入。”
花旗银行私人银行的全球CEO查林顿（Peter Charrington）指出：“30年来有一件事没变过：人才不是长在树上的，可以随手就摘。”
Peter Charrington，花旗银行私人银行全球CEO（图片来源：Euromoney）但是，在招揽人才方面，新兴的财富管机构也并不是没有品牌背书。比如洛克菲勒资本的工作机会就让人趋之若鹜，前不久他们刚从UBS挖来两个客户规模超过22亿美元的团队，还从摩根士丹利挖来了首席技术官。这些公司还认为，他们与客户家族的关系更深厚，信任感更强，同样能给予客户很大的安全感。
大公司的成本压力给了新兴机构崛起的机会
大公司和新兴机构关于各自优势的争论可能永远不会停止。但后者的崛起不是没有原因的。
过去的5年，大型财富管理公司的AUM和收入都保持了增长，而且对他们所属金融集团的利润贡献也越来越大。但是，大公司却面临很强的降低成本的压力，这带来了产品和服务“商品化”的风险，很可能引起员工和客户的不满。
“如果你有1亿美元，那么你将获得很好的待遇，”贝尔说。“但是，我们经常听到3000万美元的客户需要等待几个月才能获得贷款服务，因为银行的客户管理委员会每月只召开一次会议。”
《欧洲货币》杂志的调研显示，对于2019年的收入预期，66%的受访者表示会有增加，但乐观程度远低于去年——当时的数字是78%。与此同时，20%的受访者表示预计今年收入会下降，这是五年来比例最高的一次。
相比此前一年，财富管理经理预期收入变化（图片来源：Euromoney）“行业整体都有压力，”花旗私人银行的查林顿表示。进入21世纪以来，私人银行纷纷向财富管理公司的转型，该行业也面临与资产管理公司相似的困难——行业透明度的提高和低成本数字化产品使得管理费率不断下降。
例如，普华永道（PwC）去年10月发布的报告显示，全球公募基金（包含主动管理和被动管理基金）的费率从2012年的0.52%下降到2017年的0.44%。到2025年，普华永道预计这一数字还会下降大约20%。私募另类资产的管理费率可能也将下降，到2025年或处于13.1%到16.4%的区间。
2012年至2017年期间，收入占AUM的百分比也下降了10.4%，预计到2025年将再减少22.4%。这意味着如果财富管理公司想要保持收入的增速，就必须加速扩大AUM。并购是快速增加AUM的捷径，但问题是市场上并没有多少卖家。
瑞士MilleniumAssociates为全球财富管理领域并购提供咨询服务。去年年底该公司进行了一项调研，发现几乎没有机构愿意出售。但该公司的CEO索达（Ray Soudah）表示，未来10年，随着盈利压力的增长，将会出现一批较大的市场兼并。
财富管理机构成本上升的一个主要原因是合规要求越来越高。接受《欧洲货币》调研的受访者中有57%的人表示，2019年在合规上的投入要比2018年高。
“无论你规模多大，一定不能有合规问题，”花旗银行私人银行CEO查林顿表示。“如果合规性和道德规范不到位，风险会非常大，因为解决问题的成本太高了。”
贝尔则表示，由于繁杂的合规要求，许多大公司的中后台与前台比例大约为7:1，对于有很多历史“包袱”的公司（早期客户不能满足现代的合规标准），情况会更糟。他认为，对于新兴公司而言，合规成本同样很高，但复杂性会更低。
未来十年：哑铃型分化
已经在其他金融领域出现的哑铃型分化可能也会出现在财富管理领域。
曾任UBS全球财富管理总裁的泽特纳（Jürg Zeltner）表示：“哑铃一头是全球最大的财富管理公司——他们需要寻找新的效率曲线，以更快捷更低廉的方式提供产品和建议；另一头是精品型、专业型的机构，能为客户提供更加定制化和深层次的服务。”
技术的普及和成本的降低给了新兴机构参与竞争的机会。洛克菲勒资本的弗莱明表示：“换作是2005年，我们很难做到我们正在做的事情，而现在你不需要有很大的规模就能拥有很好的技术竞争优势。”
那么，位于哑铃另一头的新兴机构，会从大公司那里抢夺市场份额吗？索达认为，两者也可以是合作的关系。大型财富管理公司可以通过开发并提供B2C产品，成为这些精品机构的服务提供商。
“我们可以把自己的系统复制一份，提供给本地和国际的合作伙伴，”瑞士隆奥银行（Lombard Odier）高级管理合伙人奥蒂尔（Patrick Odier）说。“大公司内部有很多创新都蕴含着商机，比如满足监管要求的技术解决方案（reg-tech），都可以出售给新兴机构使用。”
大银行与家族办公室的合作显然是好例子。UBS财富管理业务联席CEO布莱辛（Martin Blessing）表示，UBS的研究显示，随着家族办公室日益全球化，与其开展业务的银行数量也日益增多。
法国兴业银行（Société Générale）私行负责人马佐（Jean-François Mazaud）表示， 在这个哑铃型结构中，处于中间位置的不大不小的银行可能是最大的输家。“他们不上不下，没有清晰的竞争力定位”。
对此，花旗银行的查林顿表示：“很多私人银行在未来十年内会破产，尤其是那些成本/收入比很高， 并且在亚洲盲目扩张的中型机构——未来成本只会上涨，这会把他们压垮。”
（编者注：本文为《欧洲货币》授权发布，这也是该杂志首次将内容翻译成中文分享给读者。《欧洲货币》创立于1969年，是引领全球金融资本市场的卓越财经月刊，覆盖100多个国家，其主要阅读对象为全球银行及金融业的最高决策层。）
（线索Clues / 李涛）
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责任编辑：李涛
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