物业百强企业家峰会丨永升生活服务集团王沁：永升增值服务，泛社区经济

原标题：物业百强企业家峰会丨永升生活服务集团王沁：永升增值服务，泛社区经济 来源：房天下产业网

5月13-14日，由中指研究院、中国房地产TOP10研究组主办，中指控股（CIH）、中指研究院承办的2020中国物业服务百强企业研究成果发布会暨第十三届中国物业服务百强企业家峰会召开。在“专题探讨：规模竞争时代，如何高效实施并购与拓展”环节，永升生活服务集团经营发展中心总经理王沁女士进行题为《永升增值服务，泛社区经济》的主题分享。以下为分享实录：

永升生活服务集团经营拓展中心总经理 王沁女士

王沁：大家好，我是永升生活服务集团的王沁，刚才各位同行都描绘了物业增值服务的未来，我们也看到行业中所说的“金饭碗”已经装满很多生意的机会，今天我主要分享toC的服务。永升服务80％是住宅项目，超31万业主感受着永升的服务，也期待着永升能有更多的资源整合和服务外延。我们也会从去商业环境和商业模式的维度去看服务的真实机会，今天分享的是“永升增值服务，泛社区经济”。

第一部分是永升增值服务高占比的底层逻辑。上个月24家上市企业都有陆续发布财报，都向投资人交出了满意的答卷。截止2019年底，永升在增值服务的收入占比达到了25.7％，也是属于行业的领跑者，这是因为在战略规划时，我们已经清晰地制定了行动路径和业绩要求。

商业模式在变化，通过辅业去补足主业，成为行业发展的必然趋势。永升双血管供血，未来主业和辅业各占收入的50％，保持永升收入结构活力是我们的第一目标。

其次，永升服务是平台＋生态＋自营的生态模型。我们有研究多种经营从资源交换的1.0版本已经升级为现在互联网时代的4.0版本。物业企业的优势是嫁接资源和整合资源，但是做不到全产业的发展。我们要有自己核心的业务，所以平台＋生态＋自营是永升基础的生态模型。

第三，是在存量中寻找并挖掘增量的机会。物业公司都有大量的存量项目，市场经营的指标根据市场存量做规划，其实是局限了自己的发展能力。我们实际服务中发现，去年的服务不一定“配得上”今年业主的需求，所以我们在服务里去做研发。举个例子，原来社区里会给宠物准备便便纸，但是发现我们可以更深入业主饲养宠物的需求，如宠物照料可以成为我们的延伸服务。永升每年存量项目增值服务提升比例在30％左右，所以在现有的项目里去找到增量的机会才是企业核心能力的体现。

第二部分，我分享的是永升增值服务的基本属性。我们的属性是满意度属性并不是商业属性。因为我们源于主业，也赋能于主业。社区经济是符合市场的供给关系，需要有精准的识别。社区增值经济首先要可持续性即覆盖率，其次是资源可控及用情感连接的私域流量，然后是主业各板块的协同，这么多年同行都有走过一些弯路，尤其是在办公室想象业主的生活场景，用自己企业固化的资源区揣测业主的需求。电商时代业主的消费决策路径越来越短，社区里的生意不精准就会错失机会。我不知道大家有没有分析过自己公司的数据，我这里有一些永升的零售数据，永升现有电商平台UV并不高，也就是需要提升通过平台方式能找到精准客户的能力。

零售数据里面还有一个年龄段和笔单价，我们的普遍消费年龄是25-45岁，未来的线上模型就是针对这一阶段的人群，通过物业线上消费的每笔单价其实业主也是有心理预期的，不会特别高。我们做不到全龄化全产品，这是我们必须要正确面对的，因为我们并没有广域的流量粉丝，只有精准需求的业主。如果大家还是在做“大自然的搬运工”就没有核心价值了。永升是主要聚焦有场景、有故事，有自营能力的服务和产品。

关于重点和主赛道，永升把重心放在跟生活强关联的长尾到家服务商，“到家服务”确实是一个万亿级的市场，风投也关注很久了。疫情期间我们对业主做了一个广泛的调研，平均中产家庭每年在家政服务的消费是12000元，对于永升而言如果业主都能选择“永升到家服务”，是一个上亿级的市场机会。原来大家对“到家服务”的理解只有家政、保洁、小时工，今年这个市场再细分了，开始增加了专项的服务，比如室内清洗，还有换季的整理。业主对这个业务本身是有痛点的，需要的是专业度和售后服务，所以会越来越谨慎的选择服务型垂直电商。这样，我们的机会就来了，因此永升5、6月份的“暖心”服务订单量增加不少。

最近也做过一些业主访谈，有一个很有意思的对话大家一起分享一下，十年前业主都会跟朋友谈到自己的物业，就会说你们家的物业会不会在现在的时候有一些彩灯？他的需求在感官层面的，要的是好看；五年前有业主问朋友你们的物业费是不是在AP上支付？他要的是方便；今年会问你们的物业有没有代购、卖菜？物业有没有空调清洗服务？业主就开始接受了基础物业服务以外的服务范畴。那些有外延服务能力的物业企业也会成为市场发展核心的竞争力。“到家服务”的标准化需要有保障性、及时性，也需要有性价比高的产品。目前大部分物业公司还是通过第三方提供来完成这个服务，所以供应链比较长，成本也会增加，并没有太多的优势，可能会有服务背书的风险。如果业主需求不能得到匹配的话，我们的服务需求就不能完全的触达，我们也在研究自营服务，社区服务中去研究供应链的中间环节，研究服务成本的控制，也是我们核心能力的体现。

第三部分是关于永升增值服务的商业模式，目前永升旗下有六个品牌类目，都有各自的好产品，有专属的团队负责研发产品并研究如何触达业主，我们相信这些好产品是可以自带流量的，也可以匹配业主的需求。就像海底捞的火锅底料一样也许可以拆分上市就可以变成独角兽。另外，合作伙伴的成长也是永升特别关注的，我们的有满意有生意的逻辑一方面来自于业主，另一方面来自于同心同路的合作伙伴，我们会选择跟大牌合作，与巨人握手，共同赋能彼此，也会选择一些属地化的小商家合作，一个城市不会超过单类目不会超过2个供应商，形成我们的“养商计划”。

商业环境中有必要培养业主的消费习惯，我们可以通过一些时间化、场景化的策略，让业主想到某个产品或者某个服务的时候就想到物业企业。比如我们都在做社区团购，社区团购的时间、产品、模式都是可以固化的的，形成业主的路径依赖和心智循环是很重要的。

感谢大家的聆听！

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