薛洪言：银行与用户为何两看两相厌？

　　文/新浪财经意见领袖专栏作家 薛洪言

　　过去十年，消费升级，零售崛起，有的银行大鹏展翅乘风起，有的银行只是喝了口汤。

　　2010-2019年间，有的银行年均利润增速超过25%，也有些银行不足5%，曾经你追我赶的小伙伴，天差地别。

　　如托尔斯泰所说，“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，逆势而起的机构无一例外握住了用户增长的红利，被甩在后面的机构则陷入各种各样的问题——风控问题、资金问题、科技问题、人才问题。

　　用户增长，变成领先者的看家本领，也成为掉队者的阿喀琉斯之踵。差距因何而生呢？先容许我卖个关子。

　　“我是你大爷”

　　一百多年前，广告巨擘克劳德·霍普金斯在《科学的广告》中劝诫道：

“让别人冒着风险来买你的产品，人家肯定不愿意。主动冒着风险卖东西给别人，结果就很顺利。我跟别人做交易总是自己来担风险，我会仔细分析自己的提议，确保对方是最得利的那一方。”

　　对于上门推销员，霍普金斯强烈反对自吹自擂，强调要站在消费者的视角为其提供价值，他评价道，“如果你只为自己的利益着想，无论说什么，人们都会抵抗到底的。”

　　在一个正常的商业生态中，合作共赢本就是唯一正确的经营策略。但是，就国内银行业而言，长期过着“躺着赚钱”的舒服日子，广告都不必做（想一想多少银行都没有专门的市场营销部门），臭着脸都能把商品卖出去，自然体会不到“合作共赢”的意义。

　　比如说，十年前用户要办业务，只能去银行网点排队，一边抱怨体验差，一边不得不去，没得选——换一家也一样，何必折腾。

　　那个阶段，用户所有的不适、不爽都只能自己承担。银行骨子里并不重视用户体验，潜移默化之下形成一种“我是你大爷”的经营文化：无论是谁，都必须求着我，我的产品体验差，你要忍着；我的IT排期长，你要等着；我的利益要100%保障，合作方的利益我管不着，爱合作不合作。

　　“我是你大爷”当然不是一种健康的商业心态，是长期不充分竞争环境下的畸形产物，迟早要被丢入“故纸堆”。于是，当时代发生变化时，秉持“我是你大爷”心态的金融机构，批量陷入转型困境。

　　互联网金融崛起后，消费者有了选择权，体验不爽时可以卸载APP，越来越挑剔。而很多银行并未意识到这种根本性的变化——话语权正在转交给用户，仍然按照“我是你大爷”的经营理念，不咸不淡地推出几个宝宝理财产品，利率比活期存款高，但仅限新用户，与运营商“杀熟”如出一辙。

　　在“傲娇”的银行看来，自己都这么吐血让利了，用户总得感激涕零吧。但想象中的新用户“蜂拥而至”并未出现，老用户被“杀熟”，也都愤愤然离去，不再回头。

　　时代变了，用户话语权变了，而银行依旧躺在过去的虚幻地位中看待用户，当然会碰壁。用户一旦有了选择权，希望看到昔日高高在上的银行“大出血”，对“嗟来之食”似的些许优惠不感兴趣。

　　同样的事情还发生在银行与第三方机构的合作中。

　　2016年，在与互联网流量平台的合作中，个别银行看到了甜头。赚钱效应下，越来越多的银行终于允许业务部门与互联网平台合作。但按照“我是你大爷”的经营理念，自己都放低姿态抛出橄榄枝了，互联网平台还不得闻讯赶来吗？但想象中的“踏破门槛”并未出现，互联网平台更喜欢与“姿态更低”的中小银行合作。

　　傲慢者，终究要为傲慢付出代价，这种傲慢，并非某个人、某个部门的傲慢，而是深入金融机构文化层面的自大心理。

　　时代变了，普通用户开始掌握话语权，互联网平台开始掌握话语权，这个时候，如霍普金斯所说，金融机构还凡事为自己着想，想着利益通吃，不能开放心态接受分润让利的现状，自然是愈发寸步难行了。

　　两看两相厌的银行与用户

　　从躺着赚钱到辛苦赚钱，姿势不同，文化、机制和流程的要求也不同。零售金融市场正从“垄断竞争”走向“充分竞争”，金融机构亟需调整经营理念和心态。

　　回过头来看过去十年金融机构之间的差距，那些实现逆袭的金融机构，都在一定程度上抛弃了“我是你大爷”的经营理念，或主动或被动地选择了开放共赢，所以能一飞冲天。

　　一直以来，金融机构都强调“麻雀虽小五脏俱全”，什么都要握在自己手里。线下经营时代，“肥水不流外人田”的理念没有问题。但时代变了，新时代呼唤新的经营理念，那些仍固守“利益通吃”的机构，大多被时代大潮抛在了后面。

　　与谁共赢呢？首先是与用户共赢。与用户共赢的前提，是为用户提供价值。

　　我们看看金融机构的典型心理状态：用户需要什么价值呢？需要贷款的，视条件给予贷款；有存款理财需求的，大可以去买，我们也没拦着，还要提供什么价值？还能提供什么价值？那些不满足风控条件的借款人，总不能让我亏本去做吧？

　　我想，这大概是多数金融机构的心声。指责没赶上风口，是客观事实，还能忍气吞声；指责不能为用户提供价值，真是“是可忍孰不可忍”了。

　　问题是，这样远远不够啊。

　　想一想大消费行业的厂商，想想宝洁、可口可乐、耐克、阿迪等公司，它们为用户做了什么，可不仅仅是生产了商品，用户来买就行了。从包装、口感、营销，到文化、情感、潮流，它们不只生产好产品，还在想方设法让用户注意到自己、爱上自己。

　　当行业竞争从卖方市场步入买方市场，作为卖方，要做的从来不仅仅是把产品生产出来这么简单。作为金融产品提供商，银行除了提供产品，还为用户做过什么呢？

　　事实上，银行也为客户付出很多，只是习惯区别对待——愿意满足“大客户”的各种要求，对普通用户习惯冷眼相待。后果是什么呢？如我在文章《很多年轻人，并不爱银行》中所说，银行戴着有色眼镜看用户，年轻人则带着嘲讽看银行。

　　相看两相厌，如何能共赢？

　　如果在心态上不重视用户，就更不会重视合作机构了。

　　银行可以不重视第三方合作机构，但分工在细化、第三方合作机构在崛起，趋势如此，不以银行意愿为转移，要么与之共舞，要么被它抛弃。

　　真正的共赢

　　最重要的共赢，是与员工共赢。

　　一如陈春花教授所观察到的：

“企业中忽略个体的现象比比皆是，组织订立很多制度，不断分解目标，强调效率和服从，但是没有考虑到个人是组织协作成功的关键因素。”

　　近年来，为应对环境变革，很多金融机构开始抓执行力管理，潜台词是“经是好经，和尚念错了”，管理层的战略决策是对的，是员工不行，执行不力。

　　在很多管理学大师看来，管理者通常会犯一个错误，即把组织的投入产出等同于个人的投入产出之和。实际情况则是，组织关心的是成本和利润，而个人则关心薪资和个人价值实现，两者存在天然差异，并不能自动契合。

　　不能正视这种差异性，就会产生一种经营悖论——越是强调组织目标，越会忽视个人目标，导致组织目标也不可能达成。

　　比如一些银行以“压榨员工”闻名业内，短期内的确提高了效率和产出，却从根本上损害了创造性与可持续性，也损害了组织稳定性。员工频繁跳槽、流动性大，这种组织，力争中游还可勉力为之，追求优秀和卓越简直是做梦，且时间一长，矛盾集中爆发，很容易一夜回到解放前。

　　从契约关系看，员工应该卖力工作，但这种“工厂计件式”管理思维早被丢入历史的故纸堆，管理大师巴纳德曾一针见血地评论道：

“组织能否发挥效用，取决于组织本身能否带动形成组织成员一致性的行为。……如果注重个人只是企业的噱头，目的是为了刺激生产，激发士气，那么这只能以失败告终”。

　　很多人把“先看你为银行创造了什么价值，再要求银行为你提供发展平台”作为金科玉律，很多领导者更是拿这句话来谆谆教导年轻人。理性来看，这个要求一点也不过分，问题是，员工都是普通人，人往往是不理性的。

　　唯有重视员工个人目标，才能更好地达成组织目标，很多优秀互联网企业的崛起已经证明了这一点。如果不能事先考虑员工个人的“投入产出”评估以及在此基础上的个人行为选择，一味盯着组织目标，就不可能成功。

　　现实则是，银行的员工激励机制仍远远不够，无论是物质激励还是个人价值实现，都缺乏实质突破——绩效工资形同虚设，前台部门略好，中后台仍是大锅饭，哪怕是内部被无限抬高的“金融科技部门”，也是大锅饭；经济激励有限，自我价值实现更难，已经数不清有多少优秀的小伙伴因为在银行升职难且不透明而离开。

　　不能与员工共赢，就不能为员工搭建发挥自我价值的舞台。员工的个人潜力被封印，银行又如何能跟上这个快速迭代的时代？

　　所以，时代变了，你真的看到了吗？你真的改变了吗？

　　(本文作者介绍：苏宁金融研究院副院长，硕士生导师。)