再传上市的背后：瑞幸咖啡之“幸”与“忧”

　　来源：红刊财经

　　文/庄帅

　　一家初创企业发展不到两年就急于上市，对于持有股份的投资人来说是幸福的，但对于行业来说却是不幸的。

　　瑞幸咖啡成立于2017年10月，在成立1年多的时间里，瑞幸咖啡的门店数量已经超过了2000家，同时完成了2亿美元的B轮融资，投后估值也达到了22亿美元。另据融资计划书显示，在2018年前9个月，瑞幸咖啡累计销售额达到了3.75亿元，而净亏损高达8.57亿元，毛利润为-4.33亿元，毛利率-115.5%。

　　近日，有知情人士透露有投行已经开始为瑞幸咖啡准备关于在港交所IPO的资料。

　　在笔者看来，瑞幸咖啡急于上市的原因很有可能是资方和创始团队急于套现，如果的确如此，说明瑞幸咖啡的商业模式存在着巨大的管理和发展风险。而另一方面，上市也有可能是目前创投市场进入寒冬，而瑞幸咖啡短期仍然面临着巨额亏损和更大的竞争压力，因此急于在公开市场募资以应对私募的融资风险，保证企业能够继续保持快速发展，赢得规模化后的盈利时间。

　　不过，瑞幸咖啡的快速发展因为违背了零售电商行业的“一致性原理”导致出现了目前的系统性经营风险。后期还有许多实体店面临升级改造，以匹配线上的建立的品牌调性和风格，实现线上与线下的“一致性”。这个过程无疑需要更多资金和人才支撑，上市有利于提升公众信任获得更多资金、人才和商业资源。但是，同样不可否认，随着星巴克、COSTA等传统咖啡加大新零售转型，与阿里、美团、腾讯的合作进一步深入，瑞幸咖啡的竞争压力会越来越大。

　　瑞幸之“幸”

　　瑞幸咖啡在成立后能够实现快速发展，的确有其历史必然性。

　　首先，现阶段零售业基础设施空前完善，无论是移动支付（微信支付、支付宝），还是数据化选址、裂变营销的社交平台（微信、微博、小红书等），抑或是咖啡品类所需的快速配送（美团、闪送等）。

　　其次，“咖啡”这个品类有足够大的利润空间，哪怕咖啡豆的初期采购成本比星巴克高出30%-40%，仍然能让瑞幸咖啡有降价和补贴的空间，从而实现“裂变营销”的获客目标。而且竞争对手在新零售的转型过程中仍然“动作太慢”。

　　最后，分众海报广告+二维码的方式能够更快捷地获取不同区域的用户数据，从而为快速、精准开店提供了数据指导，使得实体店不至于盲目开设导致更高的成本。

　　加上原先有成功操盘经验的互联网团队和地面团队，以及新零售的概念，瑞幸咖啡的“快”速发展可谓结合了“天时、地利、人和”。

　　麦考林往事

　　想要客观、理性地分析瑞幸的隐忧，笔者先得讲一段零售电商的往事，这段往事对我们理解新零售的健康发展有着巨大的借鉴意义：

　　1996年1月8日，一家名为“麦考林”的公司成立，作为中国第一家获得政府批准的从事邮购业务的三资企业。成立3年后，麦考林从单一的邮购业务，也就是邮寄精美的纸质产品手册进行销售，进军B2C。

　　2010年 麦考林在美国纳斯达克上市，成为中国电子商务B2C上市第一股。

　　2014年5月22日，商圈网电子商务有限公司成功从多家股东手中收购共计2.9亿股麦考林股份，占比约63.7%。交易完成，意味着麦考林控制权的转移。麦考林董事长沈南鹏、CEO顾备春以及另外两名董事余正钧（新浪CFO）、秦大中（中国动向COO）卸职。

　　商圈网位于南京，是一个面向企业和消费者的整合营销平台，2012年由三胞集团、雨润集团、德基集团、金鹰集团、新百集团和南京市秦淮区政府联合出资成立。

　　三胞集团副总裁陈斌、商圈网总裁王晔等4人进入麦考林董事会，陈斌出任董事长，王晔任CEO。

　　2014年8月8日，麦考林通过出售Mixblu及其所属子公司予前CEO控股的FastFashion，完成对服装及配饰业务的剥离。

　　同年12月19日，与橡树投资签署购股协议。根据该协议，麦考林将所持合资公司“趣天麦网”全部股份以200万美元出售给橡树投资。

　　从2010年的中国电子商务B2C上市第一股到2014年200万美元“贱卖”给电视购物公司，再到2016年退市——这6年间，麦考林到底发生了什么？

　　回顾2008年，为了更大规模的扩展销售渠道，麦考林反攻线下，开起实体店，由此形成“网络+店铺+电话邮购”的多渠道销售模式，成为国内唯一能贯通三种不同渠道的零售商。

　　从2009年开始，麦考林几乎保持着平均每天0.6家的扩张速度，销量被快速拉高，2010年前两个季度的销售增幅达到70%，并设立了3年开设2000家实体店铺的目标。

　　高毛利的服饰品类和多渠道的销售模式，让麦考林保持连续5年保持50%以上的复合增长率，销售额近15亿元。麦考林浓墨重彩地描述着中国电子商务的发展前景，用电子商务50%的销售额包装“B2C电商概念股”。

　　麦考林以“B2C电商第一股”的身份进入纳斯达克，上市开盘首日股价涨幅56.91%，募资2亿美元。

　　在线下，麦考林IPO时直营店面158家，加盟店面320家，数量在快速增加，但实际营收却并不理想，线下店铺收入3740万美元，平均全年店效只有50多万元，面对与日俱增的租金和人力成本，很多加盟商入不敷出，纷纷关店。

　　兵败如山倒，麦考林2016年正式从纳斯达克退市，成为了中国零售电商史上一段被逐渐遗忘的插曲。

　　严重违背“一致性原理”

　　从麦考林的历史进程中可以发现，线下开设实体店并没有想象中难度那么大。对比麦考林的服装实体店，只有单一品类的瑞幸咖啡，少了陈列、配货、导购等很多繁琐的环节。在社交平台的裂变营销和线下代言人广告的双重推动下，品牌知名度还能够进一步帮助一家新兴公司更快的达成实体店谈判和租赁，并有效降低租金成本，毕竟知名品牌可以给商圈和零售商引流。

　　麦考林在2009年开始初期尝试线上和线下结合的过程中，笔者也正在传统家居和百货——东方家园和王府井百货进行着的线上与线下结合的实践，麦考林的发展过程引起了笔者深层次的思考，并以此总结了两个零售业体系：一致性原理和消费安慰心理。

　　先简单解释“一致性原理”：在开展多渠道的过程中，必须明确形象、产品和服务的一致性，否则会引起消费者的认知混乱和购买转化障碍，严重时将引起连锁反应，导致灾难性的后果，甚至使企业倒闭。

　　一致性原理涉及的三大模块：形象、产品和服务，每个模块都包含了非常多的子项，每一个子项如果不能很好地保持线上线下的一致性，很容易出现“系统性风险”，导致越来越多的用户流失，使企业进入一种“温水煮青蛙”的状态。而这种系统性崩盘的风险会在3-5年时间逐渐显现，使得企业慢慢走向衰退。

　　麦考林早期用印刷精美、吸引人的模特和超高的性价比（例如一条裙子仅69元包邮），深得办公室女性的喜爱，从而产生购买欲望。这个优势复制到线上的B2C平台，仍然有效。

　　但是到了线下，超高性价比就变成了“质量真差”。如果没有实体店，消费者购买之后，会因为价格低、退换货麻烦而选择放弃。加上“记忆曲线”的关系，消费者会在手册邮寄过来后继续选择新的产品进行购买。

　　实体店的产品体验却加深了“质量真差”的印象，从而导致购买行为不再发生，甚至产生厌恶并形成负面口碑并进一步传播。

　　目前笔者还未成为瑞幸咖啡的客户，却受到了这样的负面口碑传播：在广州参加微信公开课期间，笔者约了朋友在一家奶茶店见面，然后聊到了瑞幸咖啡。她以非常“不满的神情”描述着附近一家开在某购物中心地下一层的瑞幸咖啡店——快餐式的桌椅，放着拖把和水桶，许多人并不是来喝咖啡，而是来店里休息；店铺的周围是廉价快餐店，咖啡店内的开放空间的桌上都是乱糟糟吃完的一次性饭盒。她表示看到这家店后，对瑞幸咖啡再无好感。于是，我们便很快结束了这个话题。

　　（朋友提供的在大众点评上的该瑞幸咖啡店图片，据称图片比现场情况要好很多）

　　没有足够认知到“一致性原理”对线上线下结合后运营的影响，这是对所谓“互联网思维”初创团队的一次认知暴击。

　　互联网思维强调的“快速迭代”，这是软件技术的优势，所以初期简单的app或小程序比比皆是。可是对于线下的实体店来说，却无法做到“快速迭代”。何况还有商圈本身的形象会影响线下实体店。

　　作为高于品牌实体店的零售商——百货、购物中心、商业街等，它们根本无法做到“快速迭代”和“升级”。线上的“形象”和线下实体店的“形象”如果要保持高度一致，就需要在商圈选择上下足功夫，从而持续提高用户的“一致性”认知，使用户“忠诚”。否则，引流至线上的用户，会因为线下实体店“不一致”的形象而更快地流失并形成负面口碑。

　　为什么瑞幸咖啡会严重违背“不一致原理”？

　　在笔者看来，其原因之一就是要快速达成大规模的开店目标，在选址的效率上必然有所要求。有限的时间内进行选址、谈判、进场装修和开业，必然不会有如此高的“一致性”要求。

　　所以瑞幸咖啡出现了4种类型的店铺：

　　1，旗舰店：S类店，丰富场景+堂食+外送；

　　2，悠享店：A类店，丰富场景+堂食+外送；

　　3，快取店：B类店，简配场景+自提+外送；

　　4，外卖厨房店：C类店，只做外送，不支持自提。

　　根据瑞幸CEO钱治亚公布的一组关于2018年的年终数据：截至2018年底，瑞幸全年共开出2073家门店，其中快取店、悠享店1897家，外卖厨房店176家。

　　（瑞幸咖啡开在工厂园区内的“快取店”）

　　后三类店占比高达90%以上，前面的朋友提到的让其体验非常差的店铺应该属于外卖厨房店，而“快取店”据许多朋友反映是根本没有座位的，只能直接取走，据此判断应类似于麦咖啡的自取店。

　　在线上，瑞幸咖啡请的代言人、广告的设计、公众号的页面、公关的文章几乎全部是“星巴克式”的格调和风格，线下更多是“麦咖啡”和“快餐咖啡”的形象，仅有少部分“高大上”的旗舰店和优享店。另外，4种类型的线下实体店在选址、装修存在着极大的差异，同样没有做到标准化和“一致性”。

　　（瑞幸咖啡对标星巴克的“高大上”的旗舰店）

　　显然，星巴克的选址策略则更为标准化和“一致性”，主要是核心商业区、区域商业中心、高端写字楼区域、高端住宅区、特色旅游景点和交通枢纽（如机场）。选择物业主入口或人流量最密集位置；一楼独立区域（有临街门面），使用面积150-350平方米；对于一楼带二楼的物业要求一楼独立区域不小于100平方米（楼梯约15-20Sqm）。一楼临街面宽度不少于8米。

　　星巴克在中国大陆的消费对象定位是追求品味、时尚的中高收入人群，综合群体年龄段大概在16岁到45岁。只有一个区域的消费群体的消费实力和生活品位符合星巴克的定位，才会根据选址的具体要求进行进一步考察。

　　（星巴克开在购物中心的临街店铺）

　　星巴克将定位和选址进行匹配，然后是店内风格和产品部分再进一步进行匹配，最终实现“形象、产品和服务”的高度“一致性”。

　　根据“一致性原理”进行选址和装修、产品开发、服务设计，星巴克的经营难度显然比瑞幸咖啡大得多。

　　这样看来，瑞幸咖啡单纯比较开店数量确实只能算是“公关传播手段”。

　　毕竟快取店、悠享店和外卖厨房店选址和装修更容易、谈判难度低、租金也更便宜。一方面利于快速开店，然后在线上以量对标行业巨头“星巴克”进行造势；另一方面则提升外卖配送的效率。

　　电商模式的“咖啡外卖”也需要更密集的布点才能提升配送效率。截至12月，瑞幸咖啡平均配送时间为16分43秒，配送30分钟超时率仅为0.4%。这个数据显然不仅符合“资本预期”，还让用户“满意”。

　　但是成本显然会高出许多。一杯20元的咖啡，外卖配送的成本占比可以高达30%左右，而且由于是去中心化配送，整体规模并不能降低单店配送成本，也就是说单店的单次配送成本无法通过提升规模降低。

　　电商时代的“消费安慰心理”

　　电商这种创新的零售模式在长达20多年的发展过程中，由于单价低和退换货难度大，逐渐根植在消费者心里形成的固定的心理——

　　在网上买贵了，安慰自己“有设计感”；

　　在网上买的质量差，安慰自己“毕竟价格低”；

　　在网上买错了，安慰自己“可以送人”；

　　……

　　公开数据显示：瑞幸咖啡在2018年共有付费会员1254万人，累计售出8968万杯，3个月内复购率超过50%。也即是说，全年平均下来，每人约购买了7杯瑞幸咖啡，这接近2017年中国人均咖啡消费杯数的2倍。

　　通过复购率数据可以看出，至少有50%甚至更多的用户，出现“消费安慰心理”，但一旦他们进入占比更高的“快餐式实体咖啡店”体验，将成为负面口碑极大的隐忧。

　　漂亮的增长数据建立在快速的开店、疯狂的广告和大量补贴的基础上，瑞幸咖啡似乎没有清醒地认识到“一致性原理”和“消费安慰心理”对一家初创的新零售企业存在着多大的系统性风险。

　　这个风险将随着2019年更加疯狂的2500家开店计划，“自提”比例不断上升后显现（公开数据显示，从2018年4月份到12月份，瑞幸的自提订单比例已从35%上升至61%），并互为作用，从而使得瑞幸咖啡的“隐忧”进一步放大。

　　其次，为了保证开店的数量和速度，不难预见，未来1年雄心勃勃要新增的2500家门店，仍将以快取店和外卖厨房店为主。

　　因此，在笔者看来，瑞幸咖啡就算是成功IPO，那么无论是平衡外卖和自提，还是无限场景的探索，违背“一致性原理”，以及“消费安慰心理”之后产生的冲突都将如影随形。

　　（作者系百联咨询创始人、电商行业观察者）

免责声明：自媒体综合提供的内容均源自自媒体，版权归原作者所有，转载请联系原作者并获许可。文章观点仅代表作者本人，不代表新浪立场。若内容涉及投资建议，仅供参考勿作为投资依据。投资有风险，入市需谨慎。

责任编辑：张海营