编者按：2023年渐近尾声，宏观环境正在发生积极变化，消费市场愈发成为关键，万众期盼的复苏尚在中途。
在此间，深刻的改变已经渗透各行各业，包括商业地产。面对变化的行业，无论是零售端、消费端还是企业端，都必需适应变化。
带着对商业地产以及对全产业链的持续探索，2023观点商业年会将于11月2-3日在上海继续召开。
故此，观点新媒体全新策划和推出2023观点商业年会特别报道——“看见未来”，通过深度采访与交流，传递信心与希望，寻找更多有价值的商业逻辑。
观点网 越秀商管总裁朱文环，以踏实、接地气的商业理念深耕商业地产多年。
作为一个在中国商业地产高速发展黄金时期成长起来的职业经理人，经历过去10余年市场起伏，朱文环深知商业地产行业并非外人想象中单纯的房东角色那么简单。
他回想起自己2012年来到中国工作的情景，正值金融危机后经济快速复苏时期，一方面，住宅楼市受调控影响受挫，另一方面，国内消费潜力正被挖掘，消费升级态势明显。地产开发商因此集体涌向商业地产领域，但很多从业者不假思索轻易作出的转型决定，并未能收获理想预期。
“那个时候，很多地产开发商都开始去建设商场，10万、13万、15万甚至25万平方米的物业比比皆是。”朱文环指出，缺乏完善的规划、营销、运营、管理等综合能力的团队打造的项目，都显得“过于冒进”。
商业地产行业从来不缺乏财大气粗的“入局者”，但这些玩家往往缺乏真正成功的商业地产运营商需要具备的特质：清晰的战略定位和持久的恒心。
越秀商管总裁 朱文环这也是朱文环秉持的信条。在职业生涯早期，他曾在美国的安达信(Arthur Andersen Business Consulting)、新加坡邮政、新加坡电信和安永(EY)工作，进入商业地产行业后，便一直在凯德集团任职。
2022年，朱文环加盟越秀商管，迎接新的职业生涯和寻求商业理想的进一步实现。
今年年初，作为越秀地产的商业板块正式发布更名为“越秀商管”，同时升级了“一核两翼”资管战略，并完成一轮组织变革升级。
未来，肩负更重规模和利润增长需求的越秀商管，将以精细化运营为核心，实现稳定的高质量发展，在竞争愈发激烈，愈发讲求专业化的商业地产市场里寻找自己的立足之路。
呼应组织变革升级，越秀商管提出了“经营型人才”、“人力资产”等人才概念，强调向外界吸纳优秀商业人才，朱文环表示，“人”是整个资产管理的核心，是物业管理背后的驱动力。
越秀商管整体运营管理面积超730万平方米转变的契机
存量时代来临，中国地产行业在过去的快速发展中，积累了大量本应能够产生稳定现金流的存量资产，但运营的缺失通常令它们陷入低效化局面，犹如煮鹤焚琴。
这为资管公司提供了广阔的运作空间。
站在房企的角度，过去大多数开发商的商业板块业务停留在投资、开发阶段。尽管已有讨论提出，房企应该尽量放慢商业板块扩张速度，直到真正学会如何管理商业空间，但少有企业能够落实。
伴随行业降杠杆大环境到来，商管能力越来越得到企业的重视，本身需要沉淀大量资金的商业项目更需要通过运营管理释放价值。
越秀地产在较早时候已认识到商业地产的重要性，“商住并举”是越秀地产坚定践行的发展战略，作为越秀地产商业板块，越秀商管的重要性不言而喻。
在这样的背景下，越秀商管以企业更名为信号，进一步梳理公司定位和升级核心战略，以更快适应新时代竞争的需求。
在朱文环看来，这是一场必然的业务模式趋势：“往外部看，无论香港也好，新加坡也好，在成熟的以存量为主的经济体……优秀的房地产公司无不拥有大比例自持商业板块。”
中国房地产“三高（高负债、高杠杆、高周转）”模式已成为过去，当住宅开发业务面临增长瓶颈，商业板块必须承担更大的责任。朱文环表示：“存量时代里，现有的资产必须做精做优，未来才可以做大做强。”
越秀集团、越秀地产由此对越秀商管提出了新要求，在“商住并举”发展战略下，越秀商管锚定2030年高质量实现百亿营业收入的目标，成为集团现金流、营收和利润的稳定贡献者；随之，在业务经营方面，未来也会逐渐加大主动投资的比重。
有所为，有所不为
朱文环承认，要在未来7年内实现百亿营收目标，时间上有些紧迫，但一切皆有可能。
他指出，商管平台内生增长的核心在于企业文化建设。
商业资产管理是一项“长期主义”工程，与商管契合的文化，则在于讲求用长期主义的眼光去看发展，在于“路遥知马力，日久见人心”，在于“以人为本、以客为尊”。这些理念均需要长期坚持，长期履行。
“聚力-起飞”越秀商管2023年企业文化主题活动而越秀一贯以来亦“坚持稳健步伐，实实在在做事”，朱文环相信拥有此基因的越秀商管能有所作为，接下来最重要的工作就是夯实经营内功，制定清晰的发展路线，并坚定地执行下去。
业态布局方面，目前越秀商管已确定了以“写字楼+零售商场+酒店公寓”为核心，“专业市场+长租公寓+产业园”为辅助的“3+3”业态发展策略。这是经过认真测算和考量的结果，总结为越秀商管“有所为，有所不为”，用更通俗的话语讲，叫“定好生意的边界”。
“轻资产业务需要有深厚的营运和管理能力做后盾”。对现时的越秀商管而言，重心在于通过“经营型人才”队伍，夯实自身的资管能力，释放主动管理红利，打造现时达1090亿资产的多业态商业资管平台，以实现“秉持长期主义，可持续地创造、保持和提升资产价值”的企业使命，形成品牌效应、平台效应和综合体效应三大效应联动的正向循环。
据了解，目前越秀商管已初步完成旗下资产检视，目前资产包里面超过5成物业面积是写字楼项目。未来，将持续调整核心业态的业务占比，以形成更具抗风险力的资产组合。
粤港澳大湾区是越秀商管重点布局区域从战略伙伴圈说起
越秀商管的家底是丰厚的，过去多年的沉淀，积累了1090亿元资产包，运营管理面积超730万平方米。
截至2023年6月末，越秀商管在管项目已超过50个，在国内重点一二线城市累计开业写字楼12个、购物中心9个、酒店公寓及长租公寓24个，以及多个专业市场、产业园项目。同时，构筑了“国金、环贸、悦汇、财富、iPARK”五大可在全国复制拓展的产品线。
据悉，在2030年前，越秀商管还将在广州、西安、武汉等城市中心地段落地多个项目，预计新增商业面积近120万平方米;产品线也逐渐迈出全国拓展步伐，包括将于今年12月24日焕新开业的悦汇广场·南海、计划于2025年全新亮相的西安ICC、以及产业园项目越秀iPARK港科云谷等。
除此之外，越秀商管亦不排除对外收并购的可能。
面对日渐增长的资产规模，越秀商管相应需要解决的问题是，这些资产将要承载何种内容。
作为城市越来越重要的生活空间，如今一个商业体如果只是单纯的物理空间，缺少优质内容，无法与人们追求更个性化、更有体验化的消费需求相匹配，也无法吸引人流前往。
“一个成功的商业体，它的关键成功因素其实就是内容。”朱文环提出，越秀商管作为资产管理公司，渴求内容但本身不直接产生内容，内容需联动外部资源、与合作伙伴共创。
因此，以长期主义作指引，越秀商管在2022年就已与零售商场品牌商们建立“战略合作伙伴圈”，表示合作并非是一锤子买卖，要以“共同成长、共同繁荣”为机制，为品牌商提供优先选址落位、共享营销资源、会员营销等扶持策略，以此建立长期良好的合作关系。目前，与越秀商管达成深度合作的品牌已超170余家。
进入2023年，越秀商管“战略合作伙伴圈”进一步升级。
标志性事件是不久前的9月12日，越秀商管成功牵手全球知名娱乐巨头--美高梅（MGM）。据悉，越秀商管、美高梅将在“文体娱+高端餐饮+酒店公寓”等领域全面深度合作。朱文环形容双方的合作是各取所需、志同道合，也别具战略意义。
越秀商管携手美高梅迈入战略合作新征程资料显示，美高梅是一个拥有百年历史的传奇品牌，美高梅国际酒店集团是全球知名的娱乐巨头，旗下拥有、开发和运营着一系列目的地酒店品牌，包括美高梅(MGM/MGM Grand)、宝丽嘉(Bellagio)等，并连续多年荣登《财富》杂志“世界最受推崇的公司”排行榜。
展望未来，依靠母公司资产注入和收并购两条腿走路，越秀商管将逐步扩充资产包规模，并通过7大核心能力的持续强化，不断提高物业资产价值，提升项目收入。
越秀商管的资管能力在业内已有目共睹，其在管的标杆项目之一--广州国际金融中心（广州IFC），2022年全年综合体（包含写字楼、商场、服务式公寓、酒店部分）营收达到8.8亿人民币；同时，该项目还是亚太区首个BOMA中国COE续认证和BOMA国际360认证的双认证REITs资产项目，早已成为粤港澳大湾区乃至全国范围内的资管典范。
朱文环表示，越秀商管未来将依靠核心管理能力，发挥品牌效应、平台效应和综合体效应的相互联动，从而构建越秀商管在市场上的品牌知名度和影响力，最终成为商业地产领先的专业化资产管理机构。
越秀商管标杆项目
广州国际金融中心(广州IFC)成为广州城市名片
以下为观点新媒体对越秀商管总裁朱文环先生的采访实录节选：
观点新媒体：越秀商管是否有对标企业？
朱文环：我们的期望是将越秀商管塑造成一个“学习型组织”(Learning Organization)。我们的每一位员工都应该是“知识工作者”(knowledge worker)，因此我们是要跟别人学习的，具备优秀资管能力的商业地产企业都是我们的学习对象。
观点新媒体：您认为一家商管公司的护城河是什么？
朱文环：要把商业管理平台做好，除了过硬的专业管理技术水平外，文化也很重要。
商业平台需要长期主义，长期主义是什么意思？是“路遥知马力，日久见人心”。路遥知马力，能够坚持一个理念、一个策略多久？日久见人心，跟所有的租户的关系是怎么样？
一个商管平台，如果没有共度患难、长期合作的伙伴，经营是不会长久的。所以我们要建立战略合作伙伴圈。本着这样的理念，我们要和一群很好的品牌伙伴商一起成长，在商业竞争过程当中，大家互相加持、互相辅助，这是战略合作伙伴圈的真正意义所在。
第二，商业追求的是以人为本，所有业务都是跟人打交道，因此要“以人为本，以客为尊”。
事实上，过去和未来真的能够做好这两方面的公司不会多。中国经济从改革开放到现在，四十多年时间，真正有商业体的时间大约是2000年以后。2000年到现在也只不过20多年，到目前为止各大商业地产集团都是各领风骚两三年。
但要是往欧美、日本、香港、新加坡看，不少都是有着几十年、上百年历史的商业企业。这些企业，它们的理念正是长期主义，是“路遥知马力，日久见人心”，是“以人为本，以客为尊”。
观点新媒体：能否介绍一下越秀商管的核心能力？
朱文环：存量资产时代，管理是很重要的，没有新增的情况下，现有的资产必须做精做优，才能做大做强。靠的是什么？靠的是管理能力，这个也是我们现在非常注重的一个点。
现阶段，我们正在建立、培养的重心是商业管理的七大核心能力。
第一个能力是资产管理能力，涵盖财务测算和价值发掘等各方面。
第二是商业产品设计能力。商业产品设计是很重要的一个核心能力，无论是写字楼、商场、酒店公寓或者是业态融合的综合体，在设计阶段就已经决定了运营阶段的成败。
产品设计不好的话，经营能力再强都是事倍功半，但是产品一开始设计得好，后期运营跟资产管理是事半功倍的。
第三个核心能力是招商能力。过往大家都以为招商是物理空间有多少就租出去多少，但是越秀商管给招商的定义，是属于一种“生态策展型招商”。我们是塑造空间，是塑造空间的场域氛围，而不仅仅是填充物理空间。
在一个空间里面，招商能力决定了我们要塑造什么样的定位、什么样的主题。要明白什么样的业态、什么样的品牌可以放在一起。所以我们是从资产计划的角度进行招商，而不是从平面图、物理空间的角度招商。
因此我要求我们的招商人员必须要有生意人和经营者的思维，必须要有策展师的眼界和视野。
商业地产的一个关键成功因素是内容。不管国内还是国外，一个商业体如果只是一个纯粹的物理空间，没有搭载好的内容，它是不吸引人的。所以真正能够成功的商业体，关键成功因素其实就是内容。
内容靠什么?靠招商和营销能力。第四个核心能力就是营销能力。一个商业地产项目成功与否，靠两辆马车来拉动，其中一辆是招商，另外一辆是营销。
第五个能力是运营能力，这是最考功夫的，因为必须要持之以恒。什么叫运营能力？现场的管理就是运营能力。我们对租户的管理，对租户人员的培养，怎样把商家聚集在一块，合力推动商业体的发展，这就是运营能力。
下一个是服务能力，就是确保整个商业物理空间是安全、高效运行的。
最后一个是投融资能力。越秀商管作为越秀地产商业板块，同时也是全球首只投资中国内地物业的香港上市房地产投资信托基金越秀房托（00405.HK）的前线运营商，依托越秀地产和越秀房托的“地产+金融”双平台互动优势，我们搭建了“开发-运营-金融”的全链条资管能力，在这方面有优势。
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