3月26日，由联商网主办的2024中国超市周在河南许昌许都大剧院举行。
第二届中国超市周延续“美好之路”为主题和2023中国超市周精彩的主体模式，即保持“1+X”的会议矩阵，通过一场主论坛(中国超市总裁峰会)+数场分论坛+两场专题高级研修班+两场主题展览，构建中国超市周的完整会议系统，打造零售行业名企领航、专业护航、强效互动的线下沉浸式学习交流体验，真正做到为零售行业的真知分享、美美与共做出贡献。
3月27日上午，天虹股份助理总经理兼超市事业部总经理朱艳霞、天虹股份超市事业部业务发展部总监赵岩以及天虹股份助理总经理、灵智数科总经理徐灵娜先后发表主题演讲。
其中，朱艳霞与徐灵娜围绕天虹数字化转型之路，传达企业探索数字化之路的重要性与必要性，并从天虹的数字化探索实践出发，深入浅出剖析过程中遇到的难题与解决办法；赵岩则从天虹自有品牌出发，分析企业做好自有品牌的战略和技术。她认为，企业要做好自有品牌首先要正确地思考，明白品牌的定位和角色，并表示「可以先做正确，未来再做精彩」。
以下为天虹专场部分分享内容(经联商网编辑)：
一、天虹股份助理总经理兼超市事业部总经理朱艳霞——《天虹超市供应链端到端变革》
天虹股份助理总经理兼超市事业部总经理 朱艳霞会上，朱艳霞阐述了天虹关于供应链数字化转型的思考和措施。她表示，超市供应链优化及数字化赋能已经成为企业转型的确定性措施，数字化生产力正是支撑商品管理体系的基石。通过搭建数据指导和驱动经营的管理体系，让商品管理数字化，供应链数字化和门店用户数字化来建立一套数字化管理手段去支撑端到端的商品管理体系。以中台能力的建设来支撑前台，形成一套完整的支撑体系，正是未来天虹数字化生产力的主导方向。
以下为演讲内容(经联商网编辑)：
消费者多场景、多渠道的购物选择，已使得超市供应链优化及数字化赋能成为企业转型的确定性措施。
2013年，根据集团的战略部署，天虹启动转型，提出建立数字化、体验式、供应链的核心竞争能力：特别是垂直业务的供应链，提出了为顾客提供商圈内最好的商品组合，好货不贵。
01
四个割裂
三年的疫情，让消费多渠道、多场景的趋势已经成为必然。天虹要演进成为全渠道、多业态、线上线下，To B To C多业务模式的消费平台，如何进一步提高效率？如何穿越经济周期？如何在存量市场活下去？我们提出了坚持长期主义，以顾客为中心，回归零售的商业本质，深度解构垂直业务的整个链条、流程和组织，通过数字化转型赋能、加持和放大业务，深化与顾客、供应商和员工的连接，向经营过程要效能，要效率。
大家知道，作为超市来讲，垂直供应链一直都要解决端到端的过程。在整个供应链过程当中，我们通常会发现有四个割裂：1、战略跟执行的割裂；2、商品跟陈列的割裂；3、采购跟库存的割裂；4、计划与评估的割裂。基于以上四个割裂，天虹正在打造一体化商品供应链模式，即建立一套端到端的商品构建体系，从一体化的商品计划到商品组合，到库存管理，到供应链的供应商绩效管理、采购计划、陈列计划，形成一整套PDCA循环。该策略目前正在通过我们的数字化团队搭建供应链中台。
02
供应链中台的搭建
从整个供应链的商品管理体系来看问题，从商品的主数据管理到商品的规划与调配、仓配管理以及门店的运营库存管理，到补货计划和物流配送安排、需求预测及DC库存的安排、采购端供应商管理的安排，整个链条的很多模块并没有进行数字化改造。
这次天虹建立的供应链中台打造了九大中心，包括需求计划中心、商品中心、补调中心、库存中心、营销中心、履约中心、运营中心和供应商信息反映中心，支撑我们来做端到端的高效供应链体系。
国际上比较先进的供应链转型需要经历五大阶段，目前国际上优秀的供应链同行们基本上处于阶段三和阶段四。天虹则处在第一阶段，目前前端场景的数字化基本构建完成，即会员数字化、商品数字化和营销数字化。
但这些数字化目前仍处于各自为战的局面，我们目前搭建的供应链中台就是要解决整个链条里面各个部门、团队及各项数据之间的连接问题。
目前阶段，我们是从基础业务的在线，到一体化供应链管理的在线，逐渐建立可视化、在线化的供应链控制塔。通过控制云，运用智能补货和库存管理，包括门店运营管理来支撑我们建立一套供应链管理模式，有效支撑门店DC和供应商核心业务体系。
在组织上面，我们供应链变革的思路是「轻前台，强中台」，通过搭建数据指导和驱动经营的管理体系，让商品管理数字化，供应链数字化和门店用户数字化来建立一套数字化管理手段去支撑端到端的商品管理体系。通过以上支撑来搭建三个需要不断去创建的能力(商品力、销售力、服务力)。
03
数字化加强品类管理
天虹一直坚持用品类管理的思维模式。每一个同事血液里都融入了如何用品类管理的工具做好商品业务的本能。
站在消费者角度去判断我们对商品品类的定义及决策是否正确，评估的指标是否达成。同时基于顾客消费者决策树，按照消费者、市场、供应商和零售商的角度去评估我们的指标是否已经确认，最后形成一套管理策略。
基于以上的结果情况，我们会形成一套完整的年度商品操盘表，包括了战略商品以及跟厂牌共创的大单品。解释一下什么是天虹的战略商品？就是我们的自有品牌和国际直采，目前为止，我们自有品牌商品将近1000个。同时，国际直采商品将近有400多个，基本上都是来源于原产地和大型头部供应商进行的共创。
按照品类梳理的策略，我们会去讨论战略商品在品类里应该扮演的角色，以及解决品类需要跟供应商和厂牌之间建立的价值关系。
对于战略商品来讲，最重要的角色就是如何为顾客创造差异化的价值。除了提供差异化商品，最重要的就是重新拟定价格策略。到目前为止，我们大概有四套价格策略的方式。对照系统用数字化的手段，用RPA技术去做好价格指数的监控。此外，我们使用数字化系统在商品管理体系里衡量促销的有效性。
对于天虹来讲，从外部的公域、员工、顾客、门店到商家，基本上用各种各样的触点，在前端形成了五大布局。
当下，我们正在建立三大中台引擎。对于垂直业务来讲，做的就是供应链中台的搭建，通过中台能力的建设来支撑前台，形成一套完整的支撑体系，这就是接下来天虹数字化生产力的主导方向。
对于天虹来说，数字化赋能正是接下来打造零售基本功最重要的工具和手段。此外，站在顾客的立场去思考，为顾客创造差异化的价值，则是我们一直秉承的理念。
二、天虹股份超市事业部业务发展部总监赵岩——《20年深耕自有品牌，天虹打造可持续商品竞争力》
天虹股份超市事业部业务发展部总监 赵岩在赵岩看来，一个良好的自有品牌，一个受顾客喜欢的自有品牌，一定会让企业过得更好。自有品牌的发展永远不可能独立存在，要和品类管理一起密不可分。要坚定自己的企业定位，坚定自有品牌的定位，每个人的基因不一样，学任何人都不如做自己，服务好自己的顾客群。同时，自有品牌是长期工程，在企业里一定是一把手工程，必须得到高层的足够重视，始终对自有品牌保持热情。
同时，她表示，天虹现在自有品牌占比将近15%，今年会有更高的目标挑战，未来3-5年天虹将会把自有品牌发展到30%以上的销售占比。
整个讲解分成三个部分：第一，自有品牌的战略和定位。大家说它很简单，其实它非常重要。自有品牌的发展但凡出错，一定是定位跑偏了。第二，在自有品牌战术执行过程当中我们需要注意哪些？整套理论和战术应该如何去打？第三，天虹发展自有品牌20年，我们走了不少弯路，希望为自有品牌从业人员分享经验。
01
自有品牌战略及定位
自有品牌覆盖了供应链端到端的过程，以零售企业的信誉做背书，最后创造价格优势，形成企业的特殊性，即差异化。价格优势就是低成本的同时，给到顾客好的价格，即极致性价比和商品差异化，最后为企业带来良好的社会和经济效益。
做自有品牌一定是全链路管理过程，自有品牌难就难在它不像厂牌一样只做后半程，而是整套的管理体系，构成要素缺一不可，而且一个比一个重要。
做自有品牌不是把商品放到货架上。首先要有正确的思考，定位非常重要。战略和战术执行必须保持一致，并且和承载零售企业的品牌保持一致，首先要有清晰的目标；第二要有清晰的战略方向，了解自有品牌在企业里扮演的角色及品牌架构；第三是自有品牌之下的品牌矩阵，明白每个品牌的定位和角色。
接下来是品牌建设，最后是内部执行力，商品已经出来了，需要在内部执行，再到宣传。天虹已经进入到品牌建设阶段，用品牌直接向国家级品牌进军，直接向顾客发声。
最后再到门店的执行状况，店与店之间、顾客之间最后一公里的沟通和交流以及推广。自有品牌能成功，这些构成要素缺一不可。
再说一下品牌管理分级，大家都非常熟悉的Good、Better、Best，这么多年发展下来自有品牌几乎都是这么分的。但现在已经不同了，我们的品牌结构不一样，已经从一般的、中等的、好的变成了要发展有机的，要发展素食的，为顾客健康着想的，还有基于本地产品的优质化产品，甚至还有基于扶贫政策专门做的扶贫品牌。所有的品牌结构和需求都会跟着顾客的需求变化。
其实现在欧洲市场的优秀自有品牌结构已经是这么做的，例如ALDI，它的商品结构从原来的Good、Better、Best，到现在根据顾客需求变化。
对于Good，Better、Best来说，不同的层级对包装命名、产品质量要求以及定价都是有非常清晰的要求的。但是对于天虹来说就是有所不为，方能有所为。因为对于天虹来说，顾客群是要满足中产阶级家庭的日常生活所需，天虹是百货超市一体，从母公司的天虹到四大品牌矩阵都是服务于对应的客群，目标顾客群非常清晰，所以有部分商品是不参与的，从这个定位确定之后，天虹自有品牌就开始一路高歌，高速增长。
自有品牌的定义当中有一句话，就是用企业的信誉背书。对于一些优秀企业来说，用大商号来进行背书赋能，给到顾客最好的offer。天虹的四大自有品牌和天虹母公司的目标客群，以及创造和分享生活之美的理念保持高度一致，我们用四个品牌来解决四个分类的不同的顾客需求，用品类的品牌方式和品牌矩阵来发展天虹的自有品牌。
02
自有品牌战术执行及供应链
说到战术的执行，不得不提品类采购和战略采购，品类采购和自有品牌采购之间的博弈，但这种资源互侵会影响自有品牌的发展。这种博弈是可以存在的，但是要通过管理手段和职责划分限制它的张力，保护自有品牌。与此同时，竞争会让价格和品质更加透明。为此，我们明确了职责部门分工，实现高效性协同，拒绝低效内耗。
另外，自有品牌最怕犯错，质量是发展红线，因此质量的执行、验收，到稳定性的增长等环节是必要的。
天虹现在自有品牌占比将近15%，今年会有更高的目标挑战，未来3-5年天虹将会把自有品牌发展到30%以上的销售占比。
整个行业将自有品牌发展分成三个阶段，每个阶段的侧重点不一样。在自有品牌的第一阶段，在大面积开品的过程当中，选品很重要；到第二阶段，侧重点变成以更合理的成本给顾客更好的价格；在第三阶段是更难的高阶水平，要和大厂深度共创，给予顾客超出预期的差异化需求，同时将品牌直接推到顾客面前，向国家级品牌努力。
对于零售商来说，要活下去，也要活得更好，要给目标顾客群更好的体验和更好的商品解决方案，这是必须要去走的路。
接下来说一下营销的整体变化。由于包装设计涉及到的单品和品类非常多，自有品牌不会像其他零售商一样有非常明显的顶层，我们是按照品牌小顶层来进行商品的包装设计。自有品牌始于颜值，忠于品质。
实际上，天虹自有品牌的营销是天虹自有品牌进入第三阶段的标志性过程。在第一阶段，运营可以解决销售增长问题，到了第二阶段，商品可以解决销售增长问题，但是进入第三阶段，需要靠品牌影响力来解决销售增长问题，因此自有品牌的营销非常重要。
我们以天虹自有品牌的品牌来进行对外传播，直接触达顾客。通过建立关系，发展了很多B端零售中小企业来承接自有品牌的商品。由于价格实在、品质靠谱、供应链强大，又有国企背书，这一年发展下来，天虹积攒了不少客户，未来还会持续深耕这条路。
03
自有品牌风险及防范
做自有品牌这件事确实很难，但它是一件非常正确的事情，中间有很多风险需要大家注意。碰到问题时，多问几个为什么，也许就能规避掉风险。
第一，在选品过程中，往往供应商有什么就做什么，这个过程一定要记得品牌和产品的定位，坚决不能左右摇摆。
第二，自有品牌成本很高，因此销量是开发某个自有品牌最基本的考核条件。
第三，市场发展趋势是高增长的商品才能顺势而为，如果商品发展趋势已经往下走了，就要慎重考虑。
第四，谨记单品是在品牌下的单品。
质量对天虹来说是一条红线，但凡自有品牌质量出现问题，品牌都会大打折扣，对复购产生非常大的影响，所以质量问题在天虹是零容忍的。
成本分析，我们测算过，当所有条件不发生变化的时候，成本如果降低1%，最后商品的利润将会提升15%。所以一定要做成本结构分析，并且要去做对比。
另外，物流的高效运营及供应商长期合作的前提是三观相同。所以好不容易找到三观相同、诚信靠谱、实力相当，又愿意投入研发的供应商，记得要长期握手，同时兑换彼此承诺。
在我们走过的弯路中，包材是大家容易忽略的。自有品牌的包材归谁管？肯定是自己。可是往往大家在做自有品牌的时候都不管包材，觉得包材在供应商仓库里，好像和我无关，可是包材是你买来的，一定要当商品一样管理。这一步坚决不能少，否则在很多批次的状况下包材全部作废，最后损失都是自己买单。
国内一线品牌是我们的老师，当你真的不知道怎么做的时候，就参照国内一线品牌，最起码不能输于它，就不会犯大错。自有品牌一旦犯错，成本代价非常高。
最后给大家做一个回顾和提示。第一部分简单讲了一下品类管理的八大步骤和理论，为什么在回顾里面先把它放上去，因为自有品牌是不能独立存在的。自有品牌只是品类管理当中的品类战术之一，这个拳头怎么打，要依附于品类管理的整套逻辑和全套链路，这是基本功。
「可以先做正确，未来再做精彩」，发展自有品牌的过程当中每个环节都可能会是陷阱，希望大家在这个过程当中多问几个为什么。
自有品牌业务发展的六点提示：
1、自有品牌的发展永远不可能独立存在，和品类管理密不可分。
2、不管什么时候，只要发展自有品牌，厂牌和自有品牌的资源博弈一定会存在，长期利益和短期利益的张力要适当存在，不要放大，否则就是内耗的状态，我们需要节能成长。
3、要坚定企业定位，坚定自有品牌定位，坚定目标客群，抄别人永远抄不出来，学任何人都不如做自己。就像胖东来，我已经来学习了很多次，可是我也学不来。
4、商品开发过程当中可能要求速度，但是永远不要忘记质量是我们的红线。
5、铃木敏文老先生有一句话：不要站在业务层面上想当然地为顾客着想，而是真正站在顾客立场上去思考，始终以顾客需求为中心。大家好好品一品，站在业务层面上来说，即便以顾客为中心，但很多是自己的业务需求。所以要真正站在顾客角度想是不是真的需求，很多问题迎刃而解。
6、自有品牌是长期工程，在企业里一定是一把手工程，必须得到高层的足够重视，始终对自有品牌保持热情。
我们永远相信，一个大受欢迎的自有品牌始终能够走向成功。2023年的价格战以及折扣店的进军，让很多人觉得价格真的很重要。可是我今天动了厂牌的价格，明天厂牌就不跟我供货了。所以只有自有品牌是我们拥有自主定价权的商品和品牌。如果你已经踏上这条路，希望大家勇往直前，继续走下去。
三、天虹股份助理总经理、灵智数科总经理徐灵娜——《核心竞争力源于数智化》
天虹股份助理总经理、灵智数科总经理 徐灵娜徐灵娜从实操角度详细讲解了天虹的数字化转型之路。她认为，想要实现数字化转型，首先要正确认识和理解数字化，不是简单的线下业务在线化，而是通过交互与顾客产生连接，使其成为「真正留下来的流量，而不是流动的流量」。
以下为演讲内容(经联商网编辑)：
天虹目前在全国7省34市开了超过100家百货门店，超过100家超市门店，已经走过了十年数字化转型之路。今天我来跟大家分享一下，这十年数字化转型之路到底经历了什么？
今天我尝试用几个数据来量化天虹数字化为企业带来的价值。
第一个数据是天虹在过去30年期间只发展了线下600万的会员，但是在十年数字化转型过程当中发展了4700万数字化会员，这个速度比原来快了接近十倍。
第二个数据，以前我们无法触达离店的顾客，现在每年有3.4亿人次通过APP和小程序，在线上跟我们发生交互。
第三个数据，以前只有线上的销售，现在还有50亿来自线上的GM，它是增量。我想讲的是这50亿的背后，第一，把这50亿剖开来看，里面有45%的销售覆盖的是原来天虹并没有开店的城市。天虹只在7省34市有店，剩下的250个城市没有开店。还有一点，以前天虹朝九晚十，现在晚上10点闭店后，到第二天早上9点开门之前，线上销售占到全线上销售的20%，所以我将它定义为增量。
最后一个数据，早些年，一个4000平的超市需要80多个人，当下扩张一个超市只需要40多个人。
今天我想剖析每个指标给大家看看，天虹是如何做到数字化的。
首先，做APP、小程序、公众号，把线下的商品和服务搬到线上不是数字化，只是实现线下业务在线化，从线下等顾客变成了线上等顾客，没有解决流量的转化、粘性、活跃问题。
01
天虹的数字化探索
第一个指标，如何快速用不到10年时间积攒超过4700万数字化会员。我们要明白实体商家手上最大的优势是线下到店的顾客，在他进店时与之产生连接，为其解决痛点，让他成为能够留下来的流量，而不是流动的流量。所以我们要做到珍惜眼前人。
我们发现用强制性的方式很难让顾客到线上，但是用服务和体验就会变得很顺滑。当站在顾客角度解决痛点时，其实顾客很容易接受。同时再把很多服务显性化，这样顾客就会非常愿意去注册。最终就能够用低成本实现引流，真正把顾客留下来。
接下来要考虑的是怎么活跃这些人，同时实现转化。那么我想揭示背后第二个数据，3.4亿的交互次数。
引流之后，如果不能按标签精细化分群、实现人货匹配，为顾客提供额外价值的话，也很难形成很好的转化。当个体被贴上标签之后，就可以精准为其提供服务和营销。
在运营管理及营销方面，天虹通过将营销分成四步，以及AI的方式加持，让一个人成为一支队伍，极大提升了效率。
02
流量如何转化
那么如何实现转化呢？对于天虹来讲，顾客在哪儿，我们就在哪儿。但是每个渠道不一样，公域的核心就是要获客引流，所以做公域的时候需要提前考虑好每个公域定义的价值是什么。
以抖音为例，对天虹来讲，抖音就是三个打法，1、精准定位，重点是获得新客和引流到店，而不是获得多少电商GMV；2、中心化矩阵打法，在一两天试点完之后，让全国的门店同时开直播售卖卡券；3、以量换量，从私域撬动公域流量的转化。
最开始我们确实薅到了一波红利跟流量，但今年很多流量补贴开始缩减了，要怎么做才能持续实现很好的引流转化呢？请大家用私域到店的打法重新再做一遍公域引来的流量，通过不断解决痛点的方式打通公私域，才能够真正实现「公域能引流，私域能沉淀」的一套闭环打法。
03
善于利用工具
天虹在十年不到期间，从原来只有30个店发展到现在已经有100多个店，总人数没有上升，也没有裁员，我们是怎么做到的？就是靠简化前中后台人员的工作流程。
第一，人机合一。将可以实时看到各个业务板块情况的大屏放在各个门店和岗位，根据员工个人权限开通可以看到的移动化数据，实时展示指标和数据。天虹有一个概念叫做重后台轻前台。另外，在数据应用板块与AI结合，让管理团队快速知道实时销售状况，改变经营策略。
第二，听指令干活。每个人只要打开自己的手机，就可以到门店终端去拣货打包。这种情况不仅帮助我们承接了顾客的服务，同时也实现了很好的人员转化。
我透露一下，天虹一开始很难实现半小时达，因为每个门店是门店仓，拣货流程非常长，要45分钟，加上快递时间，送到顾客家至少要两个小时。
今天我们把拣货全链路打开，在每一个节点环节实现数字化，用数字化方式去规划拣货顺序，同时标注一些温馨服务，大幅度缩小环节，最终从45分钟缩减到平均8分钟。
我们从去年开始构建自己的AI供应链，整个流程包括订货量，是否需要及时补货等信息通过AI推送，这样做比纯靠人工提升不少效率。
去年一年多，天虹在前中后台做了很多场景AI应用，大幅度实现了降本增效，提升工作效率。未来天虹员工会分成三种：自营员工、数字员工及共享员工，在不同环节用共享方式去实现。
数字员工助手的诞生是这样的，当时我们发现自动录音、自动生成PPT、自动预定会议是不同的SaaS产品，难以贯通。后来我们就打通所有系统和能力，做成了天虹内部办公数字助手。
天虹还有第三类员工“共享员工”。天虹在不到十年期间新开了70家门店，这个过程中存在财务流失，但我们也没有补员，这是因为我们做了一个财务共享中心，通过全链路梳理财务流程之后，发现很多东西可以在总部财务实现共享。
我们在总部还建立了设计师共享中心，把所有宣传品都进行模块化、标准化，同时将人员能力收集至平台并贴上标签。之后在每个门店做宣传的时候，为其推送最合适的设计师加上宣传品的匹配，之后所有门店就可以复用了。通过这种方式，一个门店只需要1-1.5个人就可以解决问题，出品也比以前优化了非常多。
此外，超市每到节假日高峰期人总是不够用，我们发现可以用灵工的方式，把日常不忙的员工变成共享员工，高峰期时在平台里面发单，其他同事也可以进来接单解决用工波峰波谷的问题。通过共享员工一年就帮天虹节省了1000多万，三年时间节省了6000多万。
在天虹做得非常成功之后，我们就想把它开放出来。因为疫情期间非常多酒店和餐饮都是关店的，他们的员工没有活干，但是我们的超市却爆单了，当时我们就在平台上面发单，非常多餐饮和酒店的伙伴在这上面找小时工，帮助我们支撑。通过这样的方式，不仅天虹自己获益，同时也把它打造成了零售行业的滴滴打工。
04
“消失的岗位”
在过去这么多年的时间里面，有非常多天虹以前存在的岗位，现在却没有了，不是我们把他们优化了，那么这些人都去了哪里？
第一，超市收银员。以前我们一个店有17个收银员，现在一个店只有不到8个人，主要是为了解决老年人以及带现金等特殊场景而存在的，大部分顾客都已经通过手机和自助收银机买单，这是一个非常好的入口，既能帮助我们发展会员，又能解决波峰波谷的排队问题以及人工效率问题。通过这种方式，这几年超市收银员已少了1500人。
同时，我们是全国第一家推出专柜收银的商场。以前的百货都是统一收银的，一个门店大概三、四十个收银员，我们做了专柜收银之后，解决了跑单率高的问题，同时在柜台内就可以实现无纸化，很环保，顾客所有小票都存在小程序端，既可以发展会员，顾客又可以自助开发票、退换货。通过这样的方式，百货中大概有3000多名收银员流通到了其他岗位，包括到服务台岗以及支援开新店等。
在我们写字楼里，有非常多工位上只有电脑在24小时运作，但是没有人，用的就是机器人，因为有非常多重复性的、相对固化的工作流程。机器人的好处在于24小时都可以工作，而且很不容易出错，上线第一年我们就通过这样的方式节省了500万的人工效率。
第二，超市现在还是会在线上、线下比价，保证在合理范围以内，能够有竞争力，给到顾客最优的价格跟价值。以前我们靠人工线下采集，同时在线上打开网站记录，要求三名员工每个星期去做这件事。现在通过机器人，只要在友商平台打开APP跟小程序，就可以自动去爬商品的价格，形成报表，推送给相关的采购人员实现自动调价，而且可以实时进行。以前的价格调整具有滞后性，因为采集信息需要时间，一星期采一次，调价策略跟不上。现在甚至可以一天调三次，早上跑一次，中午跑一次，晚上跑一次，价格也可以做到一天换三次。
第三，财务也是一样。以前每到节假日，财务总是在公司加班到最晚，他们最怕的就是30号跟1号这两天，因为要做很多供应商对账的工作。在天虹，以前需要12-15个人去做这件事，今天只要一个机器人就可以完成，只要把各个平台的账号给到机器人，它就可以自动生成全线路，并通过企微把结果直接邮件给每个人，而且会推送预警告诉大家要及时去处理，整个链路因此变得非常简单。
第四，拣货员。我们以前靠人拣货，现在做了全自动化，上了很多AI，效率提升到了原来的10倍，一天处理的货物达到了20万件。
前面讲的很多实操都需要数字化的产品和系统能力去支撑，在天虹数字化转型的10年过程中，我们也做了非常多的流程再造。从公司的顶层战略规划到组织文化的匹配，到KPI制定，都是围绕数字化这一核心进行匹配的。
生产力跟生产关系要交叉并行，才有可能落地成功。相对于系统而言，这些软实力才是天虹数字化真正能落地的重要保障。
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