阿里张勇：不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡某个部分真的没有市场竞争力，也只能被“埋掉”_新浪财经

　　· 秦朔 | 文关注秦朔朋友圈 ID：qspyq2015 ·

　　专访背景

　　阿里巴巴是中国最重要的公司之一，张勇也是中国最重要的商业领导人之一。

　　他在2008年兼任淘宝网COO兼淘宝商城总经理，2009年推出了双十一购物节。2012年淘宝商城更名为天猫，天猫双十一在几年后超越美国“黑色星期五”成为全球规模最大的购物狂欢节。

　　4月11日上午，在北京国家会议中心举行的阿里云峰会上，张勇讲到一段和双十一相关的花絮。

　　“当时对我们的服务器承载能力还没有什么信心，就做了一套PC版黑白淘宝网的备用方案。（想着）如果要限流，降低页面负载，实在不行了就把页面切成黑白的。今天听起来非常可笑，但这是实实在在发生的事情。经过14年的发展，我们今天再也不用为洪峰背后的支撑系统而发愁。‘实时交易、超大规模、高并发、洪峰值’是阿里云计算能够扛过去的基础底线，无论是支付、订单，还是库存，实时同步，这中间的用户体验如丝般顺畅。”

　　在中国，很少有互联网用户没有接触过阿里，十亿级别的用户是以前无法想象的商业规模；而正是云计算等技术的支撑，让商业普惠变成可能。

　　2009年诞生的云计算和双十一背后，都体现了企业家前瞻性决策的价值。这种价值超越了一家企业的范畴，成为整个数字商业社会的基础设施和重要节日。

　　而在最近一段时间里，阿里做的两个足以影响很长时间的重大决定，引发了广泛关注：

　　一是在3月28日张勇发布全员信，宣布启动“1+6+N”组织变革。6是6大业务集团，即阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱，N是多家业务公司，如阿里健康、高鑫零售、盒马等，以及未来可能新创设或投资的公司。它们分别成立董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，对各自经营成果负总责。阿里集团则将从过去对旗下业务的人、财、事全面管理的统管模式，全面转向控股模式，以股东身份参与各董事会，行使股东权利，履行股东义务。

　　二是张勇躬身入局云战场，亲自担任阿里云智能CEO，抢抓人工智能新一代技术和千行百业全面拥抱智能化的机遇。张勇说，让计算成为公共服务是阿里云始终不变的追求，未来核心是做好两件事情：让算力更普惠，让AI更普及。

　　在云智交融的新时代，阿里巴巴向何处去？如何去？张勇做出了决定，也展现出他的勇气、变革的方向和对未来的判断。

　　4月11日上午我在现场聆听了云峰会，下午专访了张勇。采访的聚焦点是组织变革、激发企业家精神、云计算时代的阿里。

　张勇表示，这次组织变革，改变的是生产关系。我一直喜欢用马克思主义基本原理来讨论问题，比如生产关系和生产力是不是适应，生产关系是促进了还是阻碍了生产力的发展。你改变生产关系，期望得到什么？可能的代价是什么？利大于弊还是弊大于利？想清楚了就改，就往前走。最后的结果也许会有落差，但还是要努力向着对的方向走。

　　生产关系的改变是不是能创造新的生产力？它是必要条件，不是充分条件。先把必要条件做到，剩下的充分条件比如企业家精神、企业家能力、每个业务的创新机制、年轻人的活力、组织文化、对所在行业的深刻洞察等等，都是迈向成功的因素。但如果生产关系不改变，这些问题就会混在一起，分不清。

　　生产关系变了之后，各业务领导者就必须挺身而出，挺在前面。这是对领导者的挑战。我这么久在阿里学习，深深体会到：做一个领导者，就是要做别人不能做的、不敢做的决定，承担别人不能承担的责任。在内部我还有一句大白话，做领导者就要搞定团队搞定不了的资源。

　　在一个大型企业中，生产关系变化的决定一定是自上而下做出的，而生产关系变化后，生产力的突破则更多是下面创造的。生产力的创造要靠大家。

　　十个手指有长短，在必要条件具备后，人的问题、视野格局的问题、创新力的问题、组织文化的问题，也许会更多地暴露出来。这毋庸回避。因为这些问题都存在，如果不暴露出来，可能自己都不知道病得那么重，“不在沉默中爆发，就在沉默中灭亡”，那还不如暴露得更充分一点，然后该解决什么问题就解决什么问题。如果某个部分真的没有市场竞争力，那也只能被“埋掉”。我在内部开会时，原话就是这样的。

　　就拿6+N的6来说，这6个业务都是很大的集团，不说淘宝天猫这么巨大的，菜鸟就是个大企业集团了——里边有干快递的、干仓储的、干跨境海外的、干物流科技的、干驿站的……一个驿站就是一个闭环业务，是总经理负责制。原来的结构是阿里大集团套中集团、再套小集团，层层套，现在上面少了一层，那么下面怎么办？

　　下面需要根据内外部的具体情况，确定自己的结构和机制。有的可能横向再分，也有的可能不分。核心问题是明白变革的本质在于，通过分解责任，面向市场，责权利相统一，激发自驱力。市场需要什么样的组织和文化，就朝这个方向努力，用市场要求牵引组织结构。如果下面的每个集团、公司只顾组织形式，忘了变革的本质，忘了市场，那也可能滋生新的大企业病，就与改革的方向相悖了。

　　问：你提到如果某个部分如果没有市场竞争力，只能被埋掉。是不是意味着阿里巴巴集团不再为其埋单，而由市场机制来解决？

　　张勇：市场化是主要方向。我们这些年推“经营责任制”，推业务公司的环路化，都是沿着市场化方向在往前走。所谓市场化，就是你的价值由市场决定，比如你到市场上融一次资，就知道你在投资者心中的价值了。市场化意味着你的工作让我满意是没有用的，你要到市场上让别人满意，才真的有价值。

　　“1+6+N”改革后，集团要从业务经营公司变成资产经营公司，从管人管事管业务、解决具体问题、给所有人兜底，转变为从市场角度做出价值判断。这次变革，集团还可以给各个业务的一号位、新的CEO们一些“嫁妆”，但以后要拿钱，需要到市场上去拿。你做得好，作为大股东我愿意投，但也可以不投。要围绕阿里的战略主线去判断每个业务的价值。这样在集团和业务之间也有了一些抽离感，如果一直陷在里边，其实很难做出准确判断。