TCL黎健：围绕价值驱动，不要为数字化而数字化，不为管理而数字化，要为价值而数字化_新浪财经

　　4月21日，由财政部指导、新理财杂志社主办的第十七届中国CFO大会在北京召开。TCL科技集团股份有限公司CFO黎健主旨演讲《上坡加油固本强基——TCL 数字化赋能财务管理变革实践分享》。

　　黎健表示，围绕价值驱动，不要为数字化而数字化，不为管理而数字化，要为价值而数字化。

　　以下是发言全文

　　黎健：尊敬的刘董、马社长，各位财经专家教授们、协会的领导和各个媒体朋友，以及我们企业同仁们上午好。

　　接下来也应组委会的引领我们TCL也会分享一下大家在数字化实践方面的经验。我们说不上做得好，但是确实有交了一些学费，积累了一些比较宝贵的经验，希望接下来的分享对大家有用。

　　主要分享是包括三个部分，首先是对于TCL的简单介绍和我们财务数字化发展的历程。然后是我们数字化的变革和实践，最后是基于实践带来的一些思考和分享。

　　TCL是一家比较早期成立的外资企业，另外也是比较早走出去的全球化的企业，1981年成立到现在41年的时间。

　　经过40年的发展，整个集团的规模目前加在一起是超过了260亿，在2019年的时候集团做了一个分离，就是把重资产、重技术投入长周期的业务和清资产、快周转、短周期的业务做了一个切割。左边是TCL科技A股上市公司，主要是两大业务，第一是显示面板。第二个是中环，主要是布局在光伏材料和半导体材料。这个上市公司去年营收是1660亿。

　　另外是TCL最早一直在致力开发和拓展的业务，主要是围绕家庭场景的智能终端，包括电视、家电，我们也在布局了包括VR眼镜等等这些新的业务。具体业务品种就不一一介绍了。

　　我们在这三大赛道业务中也取得了一定成效，不同的细分领域，处于比较领先的水平。首先面板领域我们是全球排名第二，其中高端电视是排名第一。另外光伏材料在晶体晶片全球第一。半导体材料国内的产销规模是第一。终端电视领域品牌电视的销售在全球是排名第二。去年的销售量是2300万台，加上非品牌的代工业务超过3300万台。白电的业务还在努力爬升阶段，目前整个集团13万员工，有48个研发机构，业务有设机构和有销售的地方是有160多个国家和地区。

　　简单来讲，整个TCL特征是业务有差异化，第二全球化，各个地方的差异化，从合规到市场，到供应链的设计还是有自己各自的特色，这是我们整个集团的经营特征。

　　整个财务数字化发展的历程，我们整个数字化发展的历程是跟公司业务发展是紧密相关的，我们拎出了几个要点，我分了三个阶段，2004-2011、2012-2017、2018年到现在。2004年我们上市，这样一个大的背景下，我们财务支持业务的过程中做好核算的基础上对于我们治理和管理风控提出了更高的要求，所以2004年之后我们更加注重了专业财务、管理驱动这个方面的能力建设。2012年的时候，受益于公司在面板业务这个方面的布局，公司的营收在2014年突破了千亿。这样一个背景下也对财务管理以及核算提出了新的要求，这个阶段我们的特征是往BP方面发展，就是做业务的合作伙伴。管控要有，更加着眼于现在。第三个阶段是2018年到现在，2018年我们做了一个重大的变革，2019年我们把整个集团做了分拆，2020年并购了中环股份，整个业态包括外部环境的变化，也驱使着我们更多着眼于价值创造，着眼于未来。这个是三个大的阶段。

　　在业务大的驱使下以及变动下，我们工作重点也做了一些转移，我们加强考核，我们根据管理需求驱动我们更多运用专业工具和一些技术的应用。开启了数字化的这种探索和思考，在第二个阶段也就是扩张融合的阶段，在规模快速扩张的时候我们更加着重业务发展、经营决策，提高效率、控好风险，主要是做好业务的伙伴。第三个阶段是体系化建设这个方面，我们更加注重怎么建立从财务走向业务、会计走向管理这个方面做迭代提升整个财税价值体系，这是我们整个发展20年的历程。

　　接下来看我们在财资数字化变革和实践。外部方面我们就不细讲了，对于我们影响第一是在逆全球化驱使下，我们看到供应链的切割导致我们会各种生产要素的价格会上升，我们成本会上升。第二个特点是效率会变慢，这是我们全球化经营中面临的不可逃避的一个问题和难题。这个问题根本的解决办法，我们认为除了在业务上做调整以外，数字化能力的建设应该是必经之路。

　　第二我们也看到好的一面，在财资数字化方面，大家的理念还有技术的应用是越来越迭代升级，也对我们整个财资数字化的发展提供了很多有利的条件和支撑。

　　我们再看未来的发展趋势和需要建立建设的关键能力，这个是往外看，我们在思考我们自己应该怎么做的时候我们首先是看业界有一些什么样的先进实践。有哪些是我们可以借鉴的地方。这里我们找了很多一流的顾问公司给我们提供辅导。在这个沟通的过程中我们梳理了几点，就是说从看外部的环境，整个财务发展的趋势可以看到，基于业务的需求大家都说在2025年的时候80%以上的财务工作是要自动化。然后过往从面向智能的管理要面向流程。然后要有更具前瞻性的分析和风险管控。第四是围绕价值驱动，不要为数字化而数字化，不为管理而数字化，要为价值而数字化。我们需要建设的能力，除了我们讲的要更加跟业务走得更近，给予更及时和有力的赋能之外，我们看到合规风险管控在现在这种大背景下它的重要性是越来越凸显的，无论是国内的监管环境还是全球的对于各种包括环境、数据隐私、政治地缘冲突等等方面导致的要求是越来越高的。

　　第三是我们运作时要更有效率和弹性、柔性这个重要。然后是我们财资需要团队，我们需要的复合技能要求是越来越高，我们希望有更多又有财资能力又有IT理解的，又对供应链对市场，对整个包括全球的宏观以及政经理解的骨干。

　　我们在建立能力的时候有很多可以应用的新的技术和方法，其实有很多也不是新的，包括像OCR、RPA，包括AI ChatGPT的智能分析，我们也在探讨这个方面的应用。最后是我们也看到业界有很多先进的实践，我们看到很多同行他们的财务系统非常敏捷，也是我们可以学习和借鉴的。

　　再看在TCL财资方面我们是怎么梳理的，这个图是三年前我们整个财资团队的管理层，大概有30、40个人闭门推演出来的，我们的战略、决策定位。首先在战略方面我们分了三层，一个是上下，最上层和最底下的，所谓“管天管地”更多是做方向指引工作，中间是三支柱能力建设，包括BB、COE、财务共享。

　　决策定位上我们围绕三个定位分解出六个角色，三个定位是运营支持、价值创造、风险管控。然后六个角色应该着力的点是什么，这个就成为了我们日常工作的一个地图。每年我们会反思围绕这几个方面我们工作做的怎么样。

　　再就是具体落地的时候，我们在整个大的逻辑框架下，我们TCL财资流程如何支持公司的流程，TCL财资的数字化如何支持TCL财资的变革以及公司的整个流程变革。这张图可以分成四层，第一层是战略层，第二层是业务场景层，第三层是赋能使能层，下面是四项基础能力。所有的数字化无论是公司层级的还是财资的数字化一定是始于战略，没有战略的话我们所有的变革、流程和数字化都会走形。具体实施中间，我们就有三个点其实对于我们财资是比较重要的，第一是场景，第二是流程，第三基于流程的财资打点。

　　我们可以看到场景方面，第一层是公司业务的主流层，就是我们主要的业务流程，第二是职能流程，中间也有很多跟财务相关的部分。待会儿我的分享会从业务流程中理出三点，在职能流程支撑部门来讲拿出四个跟大家分享。业务流程的三个场景一个是集成产品开发，就是IPD。第二是线索到回款。第三是供应链的管理，集成供应链管理。财经专业领域会挑四个场景跟大家分享，第一是资金管理和税务管理，第二是共享，第三是FC整体管理流程。

　　首先看一下三个核心场景，做制造业来讲，我们都离不开这三个场景，第一是面向营销力的线索到回款的场景，第二是围绕产品的，提升产品力的，集成产品开发的一个场景，第三是供应链运营能力的流程，最后是集成财经的一个变革。

　　首先我们看一下第一个就是从TCL的角度，我们做TCL有一个大的背景，过往整个业务的架构是围绕场景来做的，所以我们可以看到产品的BU，但是相对来讲在客户的层面，特别是有共同客户的时候他们带来的困扰是比较大的。后来在组织上，首先是经营组织上做了一个变革，做了全品类的融合。也就是说在同样的客户场景下不同的产品前端部分全部做了融合。这样一个背景下，导致前端的流程做一个变化，基于这样一个业务诉求，我们就做了这样一个项目。我们当时叫做新方舟的项目，左边是我们为什么要做这个项目，中间是我们怎么做的，右边是我们做这个项目的变革成效，一期的变革成效。

　　刚刚说到了，首先是我们全品类这个方面的融合，这里我快速说一下，总的来讲，所有的业务流程我们都做了梳理，从市场到线索，然后从线索到订单，然后从订单到现金，整个流程做了一个梳理。从成果来看是不错的，首先包括第一个库存下降了，第二是我们交付的效率提升了，毛利提升，营销费用下降，客户库存也是在下降，所以整体变革一期取得的成效是不错，二期已经在全球海外部分在做推广了。

　　这个是关于集成产品开发的，这个在我们业务中是最最重要的流程我们所有的对客户的交付都是以IPD的流程为主的，左边来看我们为什么要做这个变革，我们财资在中间发挥什么样的角色。总的来讲我们在IPD中间我们对于产品，通过这个变革更多引入投资理念看产品。我投入标准的是什么市场，我做多大的投入，我预期的市场是怎样的，拉通整个BU的核算，过去的研发费用都当做费用，其实我们研发费用应该当做投资，因为它花出去要带来长期的回报。所有这些可以看到，也取得了一定的成效，我们把这个产品投资管理的理念和规则建立起来了，核算又得到了增强，另外我们在监控和促进资源有效配置这个方面也有提升。

　　这是关于供应链方面的，供应链体系是2021年下半年启动的，主要大的背景是我们全球尤其是对于终端产品的供应链在中美脱钩的过程中间其实是出现了很大的变化，我们全球的产能布局都在调整，调整之后其实对于整个供应链的效率、成本方面我们面临很大的挑战。所以在2021年底就启动了集成供应链的变革。整个变革可以看到有很多颜色，白色是现在已经做了的，比较深的红色是2023年要完成，然后一直到2027年完成什么模块我们都有一个蓝图规划，我们会每年逐年推进。

　　我们可以看到它的成效目前还没有完全呈现出来，但是我相信在2023年尤其是2024年可以看到这个集成供应链变革产生的成效，它一定会对于存货的周转整体运营效率的提升，供应链的柔性程度以及合规程度有很大的提升。

　　这是集成财经变革，这是更多解决我们财务的问题，我们这么多年的发展，组织变革会比较多，我们在法人财经核算这个方面问题是不大的，还是比较成熟。但是我们也面临了挑战。主要挑战是国外那么多国家都要出具当地的法律报表，目前我们做的是把全球海外法人发表了到我们国内做。

　　第二是二次核算我们也面临很大问题，我们管理核算是围绕责任中心，但组织变革、架构编辑的时候责任中心也在变，我们报告的维度也在发生变化，近期我们也是在梳理怎么优化我们责任中心的报告。我们经过过往这么多年调整，我们的责任中心有2000多个，但是有的要么是无效的，该有的没有，不该设的也设了，这也是一个很大的挑战，目前也在梳理。

　　另外是在共享方面，我们有一些实践，从2015年开始到现在，有一些基础工作还是做得可以，包括我们认为应该共享的一些标准化、高频的工作，我们都放在了共享，近期对于共享我们要求是不仅要做好共享，它要通过自己技术的能力，我们总站也放在了共享，所以它是有很多数据的。我们要求它有实时的数据能够提供更好的经营的风险的预警，一些关键核心的风险指标的监控。让它更多提升在风险管控经营赋能方面的一些职责。

　　我们在资金管理体系这个方面的建设，资金管理方面我们公司还是取得了一些成效，因为起步比较早。如果说在财资智能中，有一项可能勉强说得上是领先业务的话，TCL资金管理是其中一个。目前来讲我们跟19家银行做了连接，在海外覆盖了22个国家，这是我们全球所有的海外企业的账户和结算管理的基础。基本上整个全球我们3000多个账户，95%的账户做了集中的控制和可视，另外结算的服务覆盖也超过了90%。自动化的程度和流程化的程度也是跟数字化的提升有一定的进展。

　　税务方面我们做了一个ITBC的变革，2020年底起步，到现在也取得了一定的成效，首先是发票管理，另外是在遵从合规上面的税务申报这个部分我们还是做了一些工作。整体来讲开票效率、申报效率、小税种计税自动化率都有提升。

　　最后说几点我们的启示和分享，大家都达成共识的是要不要做数字化已经不是问题，而是怎么做这个转型。我们其实自己在过程中间发现了几个我们觉得其实我们现在碰到的一些比较焦虑的事情。

　　第一是投资多、收益少。我们怎么样衡量我们数字化过程中的效益，这是有一些可以衡量，有一些衡量不了。衡量不了的时候我们怎么做，这是一个问题。

　　第二是我们觉得要避开的坑是太重技术、轻业务。

　　第三是在实践过程中我们看到的点方面的成效是比较多的，是比较容易的，但是体系化的程度是比较容易忽略的，这些都是我们在推进过程中需要避开的坑。

　　然后我们看一下我们的一些分享。

　　首先愿景是一定要的，大家说数字化是一把手工程。我们经验里节奏非常重要，我们曾经一段时间迫切想要通过变革让我们改头换面，多个项目齐发，我们讲，万箭齐发，但是也感受到了万箭穿心的痛苦。我们在节奏上一定要急用先行，先易后难，一个很重要的是要处理好长期体系建设和短期业务需求的关系，我们觉得这个想要的，特别重要的，其实业务没有什么感知，这时候我们要做路演一样一个一个跟业务去谈，这个事情怎么样有必要，你没有感受到的地方它未来会对我们有什么促进效应。

　　第三是外部经营的运用，很多企业有很多先进的做法，哪些可以用哪些不能用这个是很重要的。以及他们最终的战略，即使行业是一样，他们战略不同也影响到我们该怎么设计。另外是外部顾问也会给我们很多支持，他可以减少我们犯错的机会，也可以缩短我们进程。

　　总的来讲，时间有限，也占用了大家很多时间，我们在数字化的过程中TCL取得了一些成绩，但是我们知道自己远远不够，还有很多路要走，但是我们经常用这句话鼓励自己，知不足而奋进，望远山而力行，以上是我的分享，谢谢大家！