施红敏:中高端客户逐渐回流 银行系财富管理再登风口

　　来源：21世纪经济报道

　　如何成为客户专业的“财富管理顾问”？私银业务如何打破“二传手”或“货架”的角色定位？

　　市场波谲云诡，政策时有调整，但个人、家庭的理财和投资需求则刚性存在。随着市场的波动和行业的轮动，整个社会的财富在增长的同时在配置上也不停地此消彼长。

　　上海银行副行长施红敏日前在接受21世纪经济报道记者专访时表示，过去一年，受多种内外部因素影响，投资者风险偏好发生变化，资金有从各类非银机构向银行回流的趋势。

　　上海银行 施红敏-资料图

　　“银行中高端客户规模的增长非常快速。”施红敏认为，从行业趋势上来看，这是银行机构的私人银行业务又一次风口的起点。在此之前，私人银行业务经历了数次起伏。而当前出现的这种变化，背后除了有外部市场的因素，同时也有着银行自身谋变谋发展的因素。

　　在过去多年的发展中，国内银行在探索私人银行业务的过程中也积累了一些经验。在施红敏看来，目前国内银行发展私人银行业务具体模式上各有特色，但大体上的方向亦在逐渐成形，即从客户细分开始，提炼中高端客户的共性需求，整合银行内部资源去满足这些需求，以至于最终形成一整套体系并逐渐延伸成品牌。

　　对于境内外私银业务发展的差异，施红敏表示，因为环境发展、文化传统、市场禀赋、客户认知多方面的天然差异，很难简单比较。就目前来看，国内客户需求开始呈现多样性和阶段化的特征，这将成为推动国内私银业务发展的不竭动力。

　　中高端客群回流趋势

　　《21世纪》：以前业内有种说法，银行中高端客户90%的资金在银行以外的机构，只有10%在银行体系，现在情况是否仍如此？去年以来呈现出哪些新趋势？

　　施红敏：这两年市场的变化，导致客户投资渠道变化，风险偏好回归。投资者在一些投资领域受到挫折后，一个明显的趋势是，中高端客户及其资金正在向银行体系回流。

　　就上海银行而言，2018年财富管理客户数量同比增长30.6%，财富客户资产同比增长27.8%，这样的增速不仅在近几年是少有的，在行业内也属领先。

　　《21世纪》：出现这种回流的原因，您认为有哪些？

　　施红敏：当前出现的这种变化，背后除了有外部市场的因素，同时也有着银行自身谋变谋发展的因素。外部因素大致有三：第一，从投资层面看，宏观经济进入新常态后，市场环境经历较大变化，资产荒加剧，资产收益率存在下行压力，产品风险管理考验着机构的专业能力；第二，从客户角度出发，投资者在经历一系列市场变化后逐步回归理性，风险意识逐步加强，更注重长效稳健投资；第三，从政策层面看，金融服务体系日渐健全，监管制度完善并趋于严格，要求银行履行投资者教育职能，对于消费者权益的保护纳入重点工作。

　　这样的外部环境，对于像上海银行这样以稳健见长的金融机构而言是利好，特别在中高端客户层面，对于机构的专业度、稳健度、责任感更加看重，品牌粘性也更高。

　　具体从上海银行自身的角度出发，较之对外主动获客，更重修炼“内功”，抓好自身的服务体系建设。私银业务须打破“二传手”或“货架”的角色定位，真正从客户视角出发，通过深入地消费者洞察，以及基于自身专业判断的资源整合能力，成为客户专业的“财富管理顾问”。培育起同客户之间长久、可信赖的关系，树立服务口碑，形成良性循环，从而使私银业务可持续健康发展。

　　“银行系”私行新模式

　　《21世纪》：现在银行私银业务主要有哪些模式？

　　施红敏：各家银行开展私银业务的模式大体上有几种类型：一是作为银行旗下一个子品牌，对外独立运营的持牌机构，把客户独立出去；第二种是事业部制，也就是在银行体系内部相对独立、全功能；第三种是作为一个独立的业务部门，背后有不同的部门支撑，同时对客户进行分层服务，上海银行的私银业务就属于第三种模式。

　　模式的选择，取决于各家银行对于私银业务的定位。作为零售业务的顶端，我们没有孤立地将私人银行利润贡献作为评价的唯一标准，而是把私人银行业务对全行其他业务板块的价值贡献，例如对公司业务、零售业务以及银行品牌的支撑作用和引领力量纳入整体评估体系。

　　《21世纪》：上海银行对私银业务进行了怎样的定位和调整？

　　施红敏：上海银行对阶段性的定位和目标是很清晰的。在2018-2020年的三年规划中，在战略定位上已经明确零售业务重中之重的战略定位，同时又将私人银行和财富管理业务作为零售业务领域的三大核心支柱之一。这样的定位，一方面基于包括私人银行客户在内的中高端业务将依托全行资源寻求发展，另一方面借助私银业务，也为其他板块的发展增加助力。

　　这一战略定位也使得我们在这一轮的市场变化中抓住了市场的窗口，通过差异化定位，重点关注100万以上财富管理客群，为其配置专属的团队、产品和服务，积极应对客户需求，帮助客户建立归属感，有效带动了相当一部份财富客户向银行回归。

　　财富管理与私人银行业务的定位是基于上海银行对于大零售的统一思考而不断调整优化的，今年还特别邀请了外部咨询公司对零售业务体系进行了诊断和规划，出具了大零售分层经营体系总体规划，和中高端客户经营体系落地设计的具体建议。

　　参考专业咨询成果以及零售条线经营实践经验，近期上海银行管理层对大零售板块内部进行了职能的重新划分。其中，把全行财富管理业务职能集中到了总行财富管理与私人银行部，依靠统筹管理和体系化推进，真正把财富管理业务作为发展的工作重心。

　　《21世纪》：银行开展私银业务如何进行能力建设？

　　施红敏：私银客户有其自身的规律，银行从一开始就在探索，现在也逐渐形成了某些共识，基本逻辑是，首先对客户进行细分，其次针对细分的私银客户提炼共性需求，然后整合行内的资源去服务于这些需求，再次通过良好的沟通销售，把合适的产品销售给合适的人，逐渐形成长久稳固的体系，并且进行延伸，在市场上建立起清晰的口碑。

　　能力建设上即是要做到体系化。我们把体系化归纳为“3+1”，包括在业务层面上的客户、产品、服务三个纬度以及考核层面上的价值评估纬度。

　　首先是客户经营体系化，根据上海银行中高端客户结构，我们将以优质养老客户、企业家客户以及城市核心中产作为中高端零售业务的核心目标客群，围绕分层分类探索精准获客。

　　其次是产品管理体系化，尤其在目前的发展阶段，应格外重视风险管理，在打造全口径产品体系的同时，关注前中后全周期的标准化流程的建立，以资产配置理念、投研理念统一“安全、稳健、负责任”的价值观，提升专业能力。

　　第三是服务团队的体系化培育，建立各级财富管理经营团队，关注客户经理的专业服务能力、优化合规意识，切实做到客户视角，把合适的产品配置给合适的人。

　　除了上述三大业务体系，内部的效益评估体系也至关重要，如何对业务的投入和产生的效益进行评估，从而确保其按照银行的战略塑造价值也是体系建设的重要一环。

　　境内外运行差异

　　《21世纪》：私人银行的概念源自于海外，目前境内外银行私银业务和国外相比有哪些差异？

　　施红敏：境内和境外在环境发展、文化传统、市场禀赋、客户认知等多方面都存在着较大差异，因此很难将两者进行简单比较。

　　国内私人银行业务自上世纪九十年代兴起后，经历了多年的探索和实践，伴随居民财富数量的增长和生活阶段的变化，客户除了在财富管理领域期许更高质量的投资配置服务外，需求开始呈现出多样性和阶段化的特征。例如基于海外教育、医疗、旅行等服务产生的跨境金融诉求，基于财富保护和传承的规划诉求，甚至在目前阶段，越来越多的客户表达出一种超越财富，我们称之为“财富之上”的愿望，比如增值服务的需求，交流平台的需求、人文关怀的需求等等。上海银行去年也顺应客户的诉求与选择，推出了“慈善投顾”系列解决方案，致力于将客户的个人价值与社会关切联系起来，取得了不少回应和关注，目前国内银行业首单个人基金会、截至目前资金规模最大慈善信托都是由上海银行落地完成的。

　　虽然境内外的私银业务发展不具可比性，但通过服务体系建设，国内银行与客户间良性关系的建立将成为趋势。同时经济的快速发展，财富的不断增长，以及银行持续内生的创新的要求，也都将成为推动国内私银业务发展的不竭动力。这是一个变化的时代，也是财富管理业务发展最好的时代。

　　（编辑：李伊琳）

　　（本文来自于21财经）

责任编辑：陈鑫