Disney的2005-2019，Robert Iger的管理哲学

作者：肖俨衍

来源：XYY的读书笔记（ID：xiaoyanyan00002）

导读：对迪士尼的研究始终占据文娱IP产业的半壁江山。在前面帖子中，我们分别从Michael Esiner时代（1984-2005），皮克斯的文化，全球动画历史（半篇都在研究迪士尼时代的迪士尼，1966年之前）。如果说第一代领导核心迪士尼主要是开创，而第二代Michael Esiner则主要是扭转乾坤，第三代CEO Robert Iger则是中兴。最近，Robert Iger出了一本自传，正好给外界打开了窗口，本篇我们一起来了解迪士尼2005至2019年历史以及Iger本身的管理哲学。

书籍：《The Ride of a life time》by Robert Iger，这是一本2019年9月才出版的新书，由Iger亲自撰写（当然肯定有团队），从自身成长的背景说起，着重说了（超过一半篇幅）自己掌舵迪士尼近15年的心路历程。这本书大逻辑清晰，基本章节按重大事件划分；角度稀缺，完全从CEO核心角度来看问题。当然，自己写历史总难免被外界认为很难完全客观，但也不失为外界了解迪士尼内核重要方式，博主相信这本书中文版应该快上了。

前言：平台&内容新时代到来，平台保证行业可持续发展

首先给平台型公司一个定义：拥有创意资源聚集效应（因为有渠道、有品牌或其他资源），拥有持续稳定的现金流（拥有足够多的经典IP护城河或多元化变现模式）

博主多次强调，内容行业核心产品无法摆脱单项目波动的结果，但平台型巨头公司的存在使得行业具备可持续成长性。一方面，平台公司需要与上游创意层一起成长，只有总蛋糕变大了，每个人蛋糕才会大，绝对不是你死我活关系。只有优秀的创意资源和人足够多，平台才有岿然不动的价值。所以，平台会不遗余力的培养和完善上游人才和工业化机制；另一方面，由于更加着眼长期经营，平台会更加注重内容的寿命和商业模式可持续性（看的更长），包括内容版权的寿命，以及内容本身模式，角色，世界观的可复制性，是否能够成为可以长线经营的IP。尤其是商业化为目的的平台，他会竭尽全力将每个IP价值放到最大；最后，平台注重打造多元化变现，深度变现模式，拥有可持续性现金流，拥有抵御波动风险的能力，可以做到持续投资，支撑全行业可持续增长。

另一方面，平台和内容的新时代是一种全新的生产关系，预示着产业链分工将更加明确。一个产业的发展必然伴随着各个环节分工细化，从制播分离到制播合一，平台方聚焦长期工业化产业链塑造，聚焦宏观需求把握，聚焦最大商业化开发，聚焦财务风险把控，聚焦资源整合；而内容方则专注于把控内容创意的创新性，更加聚焦把控内容风险。实质上，对内容生产方式一次专业化再分工，博主预计未来核心内容创意方与平台将形成一种类似“俱乐部-运动员”的关系，在有限合约时间内，内容方唯一任务就是制作优质的内容（不用再分配精力到融资，资源整合等方面），而其他一切工作将由平台方搞定。

毫无疑问，互联网让中国娱乐IP产业进入了平台&内容的新时代。理性来讲，优秀的编剧、导演、演员在我国还是有诸多库存的，但是优秀的，能够完全适应平台-内容方新的关系的平台级别管理者却是稀缺产品。本书Robert Iger这种杰出CEO为我们提供了第一视角了解如何经营一个平台型公司的极好的机会。

初期：入职ABC 20年，从底层到一把手

出身：Robert Iger出生于1951年，地点是纽约的长岛（Long Island）。Iger家庭条件尚可，爸爸毕业于沃顿商学院，在纽约从事广告中介（Advertising Agency），当时应该是白领中最光鲜的工作了。然而，Iger的家庭并谈不上幸福，原因是他父亲患有抑郁症，Iger很多个人素质都受到了父亲或儿时经历的影响。

进入ABC：1974年，经过叔叔Bob的朋友推荐，Iger进入了ABC（American Broadcasting Company）工作，第一份工作室节目助理，周薪150美元，主要工作就是在节目组打杂，哪里需要就去哪里。由于Studio拍摄工作一般早上4:30就开始，这让Iger养成了早起工作的习惯，他到现在还每天4:45起床，提前思考每天工作。年轻的Iger由于一次言论惹到了当时部门小头头，被迫离开现有职位，进入ABC Sports工作。

在ABC兴起，认识Roone（人生第一个导师）：从节目组离开进入ABC Sports其实可以说是因祸得福。要知道，当时ABC体育台地位和内容资源都处于鼎盛时期：《Monday Night Football》自然不必说，《Wide World of Sports》也非常着名。此外，还有棒球，NCAA（大学联盟），高尔夫球，拳击等一系列顶级赛事版权。此外，每四年，ABC还拥有奥运会的转播权。当时，ABC体育台的员工都拥有很高的福利，被称为‘’Cool kids“，他们出差坐协和飞机（Concord，票价很贵的超音速飞机），酒店、餐厅都要最高级的。最终，Iger也成为Cool Kids的一员，主要负责搞定一些重要赛事的版权。也就是在这个时候，Iger结实了自己第一位人生导师Roone Arledge，他当时时ABC 体育台的boss。

Roone的内容哲学：讲故事和追求完美：Roone 强调讲故事，而不是简单的报导赛事。聚焦每个运动员背后的故事，《Wide World of Sports》就是这样的节目。同时Roone还积极拥抱技术革新，在赛事中运用当时各种尖端高科技，提升用户观看赛事体验。Roone对节目任何细节都不放过，总是要求下手尽一切努力做到完美。这些管理哲学对于后来成为迪士尼CEO的Iger影响深远。

Iger第一个闪光点，搞定在朝鲜的赛事转播权：1979年，世界乒乓球锦标赛在朝鲜举行，Roone认为可以加入到《Wide World of Sports》中，便吩咐Iger去搞定转播权。Iger前往Wales与世界乒乓球联盟商谈合作，并且在北京与朝鲜代表见面。然而最终却受到美国政府代表电话，说与北朝鲜进行任何商业合作都违反了美国政府制裁朝鲜政府的禁令。Iger 没有放弃，最终他通过世界乒联支付费用，并且获得朝鲜同意，进行了世乒赛的直播。

ABC被Capital Cities收购：1985年，34岁的Iger成为了ABC Sports的VP。也正是在这一年，ABC宣布易主，Capital Cities Communication，一个当时不起眼的媒体公司宣布以35亿美元收购ABC。这一起“蛇吞象”式的收购背后老板是Tom Murphy和Dan Burke，而站在Tom和Dan背后的则是Tom的好友巴菲特，正是他的资金让Capital Cities成为当时三大主流电视网的老板。

Capital Cities改变管理风格，ABC面临人才流失境地：相比于之前“Cool Kids”时代的风光，Tom and Dan明显更加追求实用主义，于是ABC高管们的奢华的工作风格被迫做改变。此外，被收购后，Roone开始接管新闻频道，不再管理体育台，Iger的上司变成一个毫无经验的外来高管Dennis。一系列人员变动引起了体育台一众高管的反感，很多人开始出走，Iger甚至也产生了出走的想法，准备跟随前领导Jim Spence去经纪公司ICM。然而，结果是Dennis竟然给Iger升职了，Iger成为ABC Programming的SVP（体育台二把手），于是Iger决定留下来。之后，Iger发现Dennis并不是想象中那样可怕，他有趣，乐观，有能量，更重要的是他知道自己的能力边界，会把专业的事情交给专业的人。1988年，Iger出色完成了冬奥会的转播工作，并逐步得到了ABC的老板Tom和Dan的信任。

受到Tom和Dan的信任，平步青云：37岁时候，由于受到老板赏识，Iger成为了ABC Entertainment的二号人物，管理领域从体育开始转向娱乐节目，而在这个领域Iger并没有任何经验。之后，ABC Entertainment President Brandon Stoddard虽然经验丰富，但由于过于傲慢，看不起Tom和Dan，最终使得被更换，就这样Iger成为ABC Entertainment的老大，并从纽约转往洛杉矶工作（Entertainment都在洛杉矶）（上升速度坐着火箭）。

努力学习，追求创新，打造经典剧集《Twin Peaks》：当时，三大电视网的老大绝对处于好莱坞的核心位置。然而，Iger由于内容经历缺乏，不得不仰仗二、三把手Stu和Ted帮忙，后两者也表现出十足诚意，表示将竭尽全力帮助Iger尽快进入角色。Iger入职后第一件事情就是要决定1989-90年ABC黄金时段的节目单，Iger进入办公室碰到了就是一系列剧本。

Iger主导第一个爆款是《Twin Peaks》，这部来自David Lynch的剧集，讲述在虚构小镇Twin Peaks上发生一起谋杀案。Iger看到剧本后就眼前一亮，认为在当时FOX等新兴电\VCR（录像带）视网崛起背景下，ABC也需要突破性的内容，而这部剧就是。Iger还坚持Roone的信念不创新毋宁死（Innovate or die），创新就一定会遭遇争议，包括来自Dan和Tom，以及纽约一些高管的异议，他们认为这部剧格调奇怪，阴暗，并不适合电视网。Iger的坚持最终获得了老板们的首肯，他将这部剧排播在1990年春天，而不是1989年秋天（这也是个折中的安排，因为春天一般不是重要档期，就算失败了也无关紧要）。

最终，1990年4月8日播出了2小时试播集，接近3500万人收看了这部剧集，之后将聚集播出时间定在周四9点（美国最重要黄金档是周四，估计周末都出去玩了），最终《Twin Peaks》成为了4年来，ABC最成功的内容，Iger的冒险得到了回报。然而，6个月内，文化现象却直转急下变成一场灾难。由于David Lynch在第一季迟迟不揭晓凶手是谁，让包括Iger在内的观众越来越失去耐心，然而David却认为凶手是谁不重要，其他元素才是最重要的。最终，ABC将这部剧集移到了周六晚，收视率开始下降，Iger最终给这部剧判了死刑。

冒风险（创新）很多时候带来也是失败：《Cop Rock》是一部关于警察的音乐剧，由于收视惨淡最终Iger不得不在第11集后取消了该剧集。然而，与其不创新求稳，Iger还是积极拥抱风险。之后，有编剧提议为ABC来一部限制级（R-rated）剧集《NYPD Blue》，他觉得HBO等有线电视网兴起为ABC电视网带来很大威胁，而有线电视网核心竞争力之一就是大尺度内容。然而，Iger直觉是反对这个提议，核心就是广告主绝对不会接受自己的内容和限制级内容放在一起（坚持底线）。然而有底线并不影响创新，最终Iger和创意端、商业端一起协作，将这部剧集改编成了“PG-13”（13岁以下需要家长陪同观看），最终这部剧集1993年上映，虽然遭受一部分社会争议，但仍然成为了有史以来最成功的剧集之一。

Iger在任期间，ABC在18-49岁主流观众中收视率5年中有4年排名第一。由于出色的工作业绩，1994年1月，Iger成为了ABC的president和Capital cities的COO。也就是在1995年春天，Michael Esiner宣布收购ABC，Iger的迪士尼时代即将开始。

进入迪士尼，蛰伏的十年（1995-2005）

收购恰好是迪士尼Michael Esiner时代的转折点：迪士尼收购ABC后，资产规模扩大了一倍。另一方面，迪士尼正经历失去COO的阵痛（1994年迪士尼的COO Frank Wells死于一起直升机空难），Michael Esiner急需一个帮手帮他一起管理这个传媒帝国，于是Iger在并购中选择留下来，然而在Michael 狐疑的性格、膨胀的权利欲下，Iger并没有很快得到自己想要的，反而蛰伏了接近10年时间。这10年发生的大多数事情我们之前已经讲过，大体就是经历一次失败的COO人选Ovitz。迪士尼的动画等内容业务经历了Katzenberg带来高峰后开始进入低谷，Michael Esiner经历了一些身体疾病后内心也变得更加孤独，最终直至与董事会闹掰，与乔布斯闹掰（皮克斯老板，当时是迪士尼动画领域这10年唯一拿得出手合作对象），最终被股东大会逼着下台，Iger在这10年起起伏伏，完整经历了这一过程。

这10年具体历史我们不再赘述，挑一点有意思来讲讲：

迪士尼中心化管理的重要布局——Strategic Planning：这个部门是Michael Esiner和Frank Wells早期成立的，帮助高层领导集中化决策的重要部门。除了创意相关的决定之外（创意一般Esiner自己就定了），其他一切关于业务的宏观&微观决策几乎都需要这个部门经过研究来确定。Strat Planning，这个主要由哈佛、斯坦福MBA们组成的部门，权力甚至大过诸多其他部门高管，也是Esiner时代中心化决策、管理的核心部门。这一部门初期就给Iger带来巨大的冲击——Tom和Dan时代，ABC奉行的是去中心化管理，然而到了迪士尼是如此不同，这也是Iger加入迪士尼后第一个要解决的问题，平衡迪士尼的管理文化和ABC核心高管们的预期。

Iger在迪士尼的第一个任务——国际化：1998年末，Iger主要职责仍然是管理ABC和ESPN的媒体业务，Michael Esiner开始将迪士尼国际业务整合交给Iger，被认为是两人关系开始回暖的证明。迪士尼其实一直有规模化的国际业务布局，但是却是分散的布局。例如，迪士尼在东京有个制片厂，在日本其他地方有消费品办公室，其他地方又有个电视节目制片厂。这些布局没有统一的战略和管理架构，也没有统一IT，会计等后台管理体系。那个时候一切都是以迪士尼Burbank的总部为中心的。Esiner意识到了这个问题，并开始积极寻求改变，于是找到Iger来负责整合和管理国际业务。Iger当时应该是迪士尼高管们国际业务经验最丰富的高管了，他在ABC Sports时候就和包括中国在内的国家有丰富业务经验。

Iger上任后第一要务就是在中国寻找建设迪士尼公园的地址：1998年10月，Iger飞到中国，选定了上海浦东的一块土地，决定建立在中国内地第一座迪士尼乐园。Iger看到了上海的潜力，按个时候浦东国际机场正要开业（1999），浦东也在迅速崛起。正是这一次选址，开启了之后18年主题公园建设之旅，期间Iger飞到上海不下40次。本书前言，Iger正是以上海迪士尼乐园开园时候发生一系列事件作为本书的开场，也体现了上海迪士尼乐园对于Iger的重要性。

1999年12月，Michael Esiner在经过强烈思想斗争后，决定任命Iger为迪士尼的COO和总裁，并成为董事会一员，由此Iger正式成为迪士尼二号人物。除了迪士尼动画studio等核心内容业务，Esiner几乎都向Iger打开了大门，让Iger快速进入状态并学习业务本质和如何管理，包括主题公园，消费品业务等等，这些都是Iger之前未曾经历过的。由此，Iger和Michael之间形成了一种微妙的关系，一方面，Esiner可以说是Iger的导师，另一方面，Iger与Esiner又表现出诸多差异。所以，即使后来成为CEO，Iger也从未公开批评过Michael Esiner。

迪士尼第二设计中心——Imagineering：除了创意内容部分和消费品设计，迪士尼其他产品的设计包括主题公园，游轮，房地产，舞台剧，灯光秀和派对等一系列活动的创意设计部分，都是Imagineering部门设计的。这个部门存在也展示了创意公司做文旅项目的优势，仍然将设计放在首位。这些顶级的设计师，工程师，建筑师们设计出一个个令人叫绝的产品，成为迪士尼业务的基石。

之后的Michael Esiner的迪士尼时光开启了“下坠”模式：一方面，Esiner强烈小宇宙和乔布斯小宇宙不可调和，使得迪士尼和皮克斯的关系下降到冰点。另一方面，Esiner开始于迪士尼家族在董事会唯一成员Roy交恶，并强迫其退休，使得后者发起了颠覆Esiner的一系列活动，并最终导致Esiner被迫下台（迪士尼家族成员的威力，虽然股份占比很低）。甚至2004年，Comcast还开价640美元收购迪士尼，最终没有成功。

一系列的动荡后，Michael Esiner最终于2004年宣布于2006年合约到期后正式退休。然而迪士尼董事会没有耐心等到那个时候，他们在Esiner宣布退休日期后就开始物色CEO人选，Iger是内部唯一人选，但还是需要与外部潜在人选竞争，于是Iger开始经历长达半年的CEO选拔的“噩梦”。

执掌迪士尼：打响三大收购战役强化优质内容，拥抱技术面对行业颠覆，拓展国际市场

在CEO选拔期间，Iger为自己竞选制定了三大战略方向：1）需要将主要资金和经历用来打造高质量、具有品牌价值的内容：未来内容质量会越来越重要。在消费者多样化选择时代，品牌代表着消费选择怎样花时间和金钱的唯一判断标准，简单打造优质内容或品牌内容都不够，打造优质的品牌内容是核心；2）要拥抱技术，从迪士尼早期时代，其就是利用科技提升生产力的典型代表。未来如果消费者不能通过更友好的数字消费迪士尼的内容，公司地位将被削弱，我们应该积极拥抱技术带来的变化，而不是仅把它当然威胁；3）需要将迪士尼转变成一家真正的国际化公司，尤其对于中国和印度等大规模国际市场，需要更深的渗透。以优质品牌内容为抓手，更加深度再国际市场变现，不断扩大自身规模优势，培养更多忠诚用户。

此外，Iger还表示对Strat Planning这个部门存在和职能的异议：核心落脚点是这个部门过于庞大，削弱了对相关部门高管发挥空间。同时，对于任何一个业务布局都没有100%的确定性，过于依赖研究可能会拖慢在变革期的效率和速度，从而影响最终效果。如果各个部门高管都能各司其职，凭借他们的专业性，也一定能够更高效的处理各自领域的问题，从而提高整个公司面对未来变化相应的效率和速度。

成为迪士尼CEO：经过半年艰苦的选拔，无数次被董事会的质问，包括和来自外部类似Meg Whitman（eBay的前CEO，后来是HP的CEO）竞争者的竞争，最终董事会选择Iger成为迪士尼下一任CEO，Iger正式开启了自己的篇章。在外界看来，Iger已经在Michael手下工作了10年，这并不是一次变革性的任命，甚至很多人认为他只是一个过渡性人物。然而，历史证明，Iger又带来迪士尼中兴的十五年。

上任后三大要务：修好与Roy、乔布斯的关系，重组Strat Planning部门

修好与Roy的关系：Iger上任CEO后，Roy和Stanley Gold仍然对董事会选拔过程表示出不满，并提出上诉，并让Iger难堪。然而，Iger还是选择积极与Stanley取得联系，因为Iger认为相比于Roy，Gold更加理性。Iger向Stanley详细讲述了CEO的选拔过程，表示是合理合法，经过了慎重考虑的。同时，Michael对于公司管理方式已经成为了过去，现在最重要的是未来。Stanley提出条件是让Roy回来，我们就会考虑撤销诉讼。于是，Iger亲自与Roy交谈，交谈过程中，虽然Roy表现出自己的坚持，但Iger仍然敏锐的发现Roy内心的弱点——他已经老了，被赶出自己家族企业（迪士尼家族）仍然是他内心重大创伤。

Iger决定利用这一弱点——一方面向Roy表示自己的诚意，另一方面，要避免对Michael时代公开否认（因为Iger自己也在中间），也要避免Roy离权力核心圈太近，可能会影响公司管理（Roy还是比较感性）。最终Iger提出给予Roy荣誉董事席位，但并不参与董事会决策，同时Roy在迪士尼拥有自己办公司，邀请他参加主题乐园开园等重要重大会议。总之就是给予至高无上的地位供养着。最终Roy妥协了，Iger第一个小目标达成。

修好与乔布斯的关系，并展开一段独特、深厚的友谊：Michael和乔布斯两大强权CEO之间不合已经人尽皆知，乔布斯指责迪士尼慢待皮克斯，说迪士尼已经日落西山；Michael则指责苹果等科技公司盗窃迪士尼的版权内容，两边互不相容，两家公司也水火不容。然而，Iger考虑到皮克斯对于迪士尼动画的重要性，决定修复与乔布斯的关系。然而，要乔布斯那样固执的人转变看法，又何尝容易。Iger想到了一个可以抛过去的橄榄枝——拥抱技术。

Iger决定向乔布斯先抛出橄榄枝：他说自己是iPod的粉丝，同时自己也在构想电视在数字端的未来，同时自己愿意拥抱技术的颠覆。乔布斯听到这一段沉默了一会，然后给Iger展示了iPhone的原型（高度保密状态），并表示如果将数字世界带到手机上，正是苹果目前战略重心。乔布斯问，“如果我们将这样产品推出市场，你们会把内容放到上面来吗？”。Iger下意识回答：“可以”。最终，在苹果发布会上，Iger和乔布斯一起宣布迪士尼5个剧集将会在iTunes平台发布。迪士尼和苹果达成了战略合作伙伴关系（当时令各界都十分诧异），Iger也借此修复了与乔布斯的关系。

重组StratPlanning：正如前文所说，Iger早就看这个部门不顺眼了，2005年3月借机一次为香港迪士尼乐园定价的会议（以前价格都是这个部门确定），Iger直接要求取消Strat Planning会议，由主题公园部门自行定价。最终Iger将65人部门裁减至15人，Strat Planning主要精力未来将集中在公司并购上，Kevin Mayer成为新部门的主管。实际上，这个部门在未来迪士尼一系列并购中仍然起到了至关重要的作用。

皮克斯的Deal：扭转动画颓势，开启三大收购序列

与皮克斯建立一种新的关系迫在眉睫：Iger上任后，急需与皮克斯建立全新的合作伙伴关系。然而，乔布斯的强势让谈判很难前进。核心还在于迪士尼除了拥有皮克斯前期的IP续集自主制作权之外，没有任何议价能力。皮克斯完全可以跳开迪士尼，生产自己品牌的内容。以迪士尼动画那时候能力，基本也没有延续皮克斯之前IP高质量水准的能力。

Iger开始思考将迪士尼动画的真实情况向董事会展示，结果让董事们震惊：过去10年，迪士尼动画几乎没有像样的作品产出，没有一个让观众记得住的角色。这10年动画电影投资超过10亿美金，最终亏损超过4亿美元。另一方面，皮克斯已经超过迪士尼成为美国父母和儿童认可的家庭友好第一品牌。Iger向董事会展示自己三种潜在解决方案：1）坚持原有发展，等到迪士尼动画自己扭转颓势，但这几乎没有可能；2）寻找合适的高管执掌动画，但过去半年寻找答案是查无此人；3）我们可以收购皮克斯。

当时皮克斯市值60亿美元，乔布斯有一半以上股权，所以乔布斯是否想出售成为关键。Iger对董事会表示，收购皮克斯不仅获得之前拥有一切东西，还能够带来John和Ed（皮克斯创始人），以及乔布斯，进入迪士尼，重振迪士尼动画。有董事会成员提议：“为什么不用钱把这些人挖过来”，Iger认为，他们对于皮克斯的忠诚，并不是简单用钱可以打动的。最终董事会给了黄灯——审慎地推进。

给乔布斯打电话：在迪士尼与苹果达成战略合作伙伴后。Iger给乔布斯打电话，大胆的说出了对皮克斯收购的建议（心怀忐忑的），乔布斯的回答是：这个想法并不疯狂。Iger之后来到苹果总部，两人进行了迪士尼收购皮克斯Pros和Cons（利弊分析），最终乔布斯提出一系列收购弊端，Iger只说了一条皮克斯可以拯救迪士尼，迪士尼可以给John和Ed提供更大发展舞台。会议结束，Iger有点沮丧，然而乔布斯说：“我们有时候只需要一些坚实的有利因素去推进一件事情，那些弊端显得无关紧要。”

看到了成功的曙光，Iger提出拜访皮克斯。进入皮克斯大门，Iger就被皮克斯类似大学社区的氛围所吸引。John和Ed热烈欢迎了Iger，并展示皮克斯在创意和技术两大领域的实力。John给Iger展示了《汽车总动员》的接近完成的版本，并展示了镜头剪辑，故事线，概念设计等一系列创意设计流程；Ed则向Iger展示迪士尼在3D动画领域技术优势，展示了技术平台的威力。Ed及他的团队利用自身开发能力，不断完善提升艺术表达效率，丰富表达手段，是的Iger非常震惊。Iger说，去皮克斯参观那天可以算他在迪士尼最美好的十天之一，毫无疑问，进一步坚定了收购皮克斯的决心，虽然这一收购在很多专业投行人士严重毫无依据（从商业模式，估值角度来看确实很难自洽）。

之后，Iger与John和Ed分别单独见面，表达了自己收购诚意，并表示了坚定保持皮克斯独特文化的意思——使得John和Ed放下了内心的警惕。要知道，迪士尼正式John职业生涯的起点，毫无疑问他内心是有迪士尼的情结的（从事动画的哪个没有呢），而Iger也正好抓住了这一弱点，为John未来在迪士尼发展画了一张蓝图。得到了乔布斯、John和Ed认同，对于皮克斯的收购也就成为确定。实际上，我们前期帖子写过，从皮克斯的角度，他们也严肃考虑过他们的未来，靠自己多元化做大规模十分困难，而卖给迪士尼几乎是最好的选择。所以，实际上这个deal是双赢的。Iger之所以能够顺利推进，实在是双方都有需求，只需要临门一脚。

最终，2006年，迪士尼宣布74亿美元收购皮克斯（全股票收购，实际企业价值是64亿美元，因为当时皮克斯账上有10亿美元净现金）。在迪士尼最终董事会上，乔布斯讲述了大公司要敢于冒大风险的战略眼光，最终赢得了迪士尼董事会的信任。在宣布收购的媒体发布会前15分钟，乔布斯对Iger说要单独聊聊，乔布斯悄悄告诉他，自己的癌症又复发了，并要求Iger保持绝对保密。或许，这也是乔布斯决定出手皮克斯的核心原因之一，最终Iger维持原来决定，顺利推进了皮克斯的收购。

回溯历史，当时皮克斯的收购绝对是冒险之作，但最终也证明了这一冒险带来的价值——Iger当年的想法几乎都实现了，皮克斯不仅保持高水准，John和Ed还帮助迪士尼重振了动画部门。就连当时反对收购的Michael Esiner也在后来表示自己看错了。

收购Marvel和Lucas Film：带来超级IP矩阵，极大丰富迪士尼高品质品牌内容

Iger在上任CEO后就深深知道，Michael Esiner给了迪士尼打造了钢筋铁骨（多元化变现渠道），但过去10年在迪士尼这个巨人思想上表现空洞（优质内容缺失），要打造高品质品牌内容，引入优质的IP是事半功倍的方法。优先级上，动画是迪士尼品牌核心所在，皮克斯是不二的选择。此外，Kevin的Strat Planning团队找出了两大IP矩阵：Marvel和Lucas Film。

Marvel：之所以首先定位Marvel，这其实是个很自然的选择，一方面因为当时要说服正值当打之年的Lucas卖掉自己核心资产难度极高；另一方面，Marvel的知名度已经大到即使不读漫画也知道它有多少知名的角色和故事IP，对迪士尼价值显着。当然，这笔交易也有一些难点：首先，此前Marvel已经将包括蜘蛛侠（索尼），浩克（环球），X战警，神奇四侠（福克斯）在内的知名IP授权卖出，所以即使收购了Marvel，迪士尼也无法获取它所有的IP；此外，当时Marvel的老板Ike Perlmutter是个极其神秘的人，几乎从来不在公开场合出现。Iger说他们花了6个月尝试联系Ike，结果还是没找到人，最终通过一位前迪士尼的员工才找到。

2009年6月，Iger终于和Ike在纽约见面，表示了自己极大的收购诚意。在于Ike交流的过程中，Iger使用了家庭聚会，并邀请Ike和Marvel核心员工前往迪士尼Burbank总部参观，并利用自己在ABC收购和皮克斯收购中经验告诉他们收购最重要的资产是人，收购一个企业然后把员工驱离，那这个企业就变得没有任何价值了。这一系列诚意行为打消了Ike及Marvel核心员工们的疑虑，收购得以顺利进入更正式的谈判阶段。

确认Marvel的估值：一部分是Marvel本来的资产对应的价值，一部分是考虑两者协同之后能够产生的价值。Kevin的团队考虑了未来多年Marvel整合之后其电影票房能够带来的潜在收益，包括在其他生意包括消费者衍生品业务以及主题公园带来的收益。此外，Iger还征询了乔布斯的意见，虽然乔布斯说他根本不看漫画（相比于游戏，他更讨厌漫画）。在一系列事件后，Iger和乔布斯结下了深厚的友谊，并形成了在重大事件征询对方意见的习惯（乔布斯在皮克斯收购后加入迪士尼董事会，Iger在乔布斯死后加入了苹果董事会，2019年在苹果推出流媒体业务后宣布退出，乔布斯在去世前还评价Iger说他喜欢Iger的为人）。最终，团队确定收购Marvel的价格定在40亿美元。

调整Marvel业务管理架构：并购最重要的留住人，但并不代表不对不合理的架构做任何调整。Marvel的电影业务原来在其纽约总部管理之下，但Iger觉得电影业务核心是创意，需要不断挑战面对风险，但纽约总部人过于看重财务，而对创意部分缺乏专业。于是，Iger最终将Marvel的电影部分划分到迪士尼Studio的管理体系下，对原有管理架构进行了调整。

实际上，Marvel的并购也被认为是Iger在任经典并购案例，其中最典型代表是《复仇者联盟》系列，全球平均单部票房超过了10亿美元。Iger还力排众议，将Marvel第一个黑人超级英雄《Black Panther》搬上了银幕，票房同样超过10亿美元，实现了社会效益和经济效益双丰收。

Lucasfilm：Lucasfilm之所以放到收购最后，主要阻力还是在George Lucas，他是否愿意放弃他自己创立的星战系列IP和自己的公司当时还有不确定性。实际上，在Michael Esiner时期，迪士尼就曾经与Lucasfilm就《星战》系列IP在主题公园进行了合作。Iger也曾经ABC时候与Lucas有过剧集层面的合作。2011年，星战主题乐园重新开放，Iger和Lucas在奥兰多相遇，Iger直接表述了迪士尼收购的诚意，Lucas回应是现在还不行，但适当时候会再联系Iger。

关于收购对价：半年后，George Lucas联系Iger，两者开始了谈判，但Lucas首先对标皮克斯开价，也就是说收购价格要对标74亿美元，Iger直觉反应是不可能。虽然迪士尼早就认定了Lucasfilm对自己的价值，但也非常清晰它并不值74亿美元。相比于当时皮克斯，已经有6部电影在制作过程中（上映日期已经确定），确定性能够产生收入和利润。此外，皮克斯还为迪士尼带来了一帮杰出的工程师，成熟的导演、艺术家和编剧，一个完整的生产工厂。Lucasfilm虽然有很多有天赋员工，特别是在技术侧（ILM，工业光魔是子公司），但是只有George一名导演，而且没有任何电影在制作过程中。

此后，收购团队对Lucasfilm的资产进行了详细评估，最终团队认为，可以未来6年，每隔一年推出一部《星战》电影（从2015年开始，当时上一部星战系列电影上映日期是2005年），团队认为三部电影至少票房合计10亿美元（实际上第一部电影是22亿美元票房，第二部13亿美元，第三部截止12月30日是7亿美元）。同时《星战》系列衍生品价值对迪士尼至关重要。当然，由于《星战》已经在迪士尼主题乐园落地，短时间并不能带来更多增值。最终，双方同意迪士尼以40.5亿美元价格收购Lucasfilm（给Lucas面子，比Marvel收购刚好高一点）。

收购完成最后一步，是双方关于创意权的争夺：最终George Lucas不得不放弃对之后包括《星战》在内的创意内容的控制权，这是迪士尼的底线（否则收购没有意义）。实际上，在随后一部《星战》系列电影中，Iger就坚持保持原汁原味的保守方案（收割粉丝情怀），而没有采用George自己提交了更具创新（颠覆性）的方案，结果证明也是成功的。

总结：其实Pixar、Marvel、Lucasfilm三单收购基本上Iger在上任时候已经基本计划完毕，因为业务协同几乎是显而易见的，剩下的就是搞定董事会和相应被收购方，一件一件把收购落地。Iger的伟大在于将迪士尼的优势，和当前缺的东西看得十分透彻。此外，打听还要自身硬，对于三大收购标的迪士尼的offer几乎都是无法抗拒的，再叠加Iger的诚意减少了收购的不确定性，从而造就了迪士尼核心创意业务中兴的15年。

不创新毋宁死：收购FOX，积极拥抱ToC流媒体

假设我们认为Iger2005年上任时候提出的三大战略是当时他就想好了的，那之后他20年的职业生涯几乎都是亦步亦趋的按计划在行动。首先，三大收购为高品质品牌内容奠定了坚实的基础，在中国迪士尼开园代表国际化业务重要落地，此后开始思考如何拥抱技术的问题。面对互联网的侵袭，迪士尼整体节奏并不快，当他反应过来时候，Facebook，Google，Apple等巨头已经高攀不上了（Iger说，如果乔布斯还活着，他们两家公司会合并，现在看两家公司还真是有很多共性），迪士尼当时把眼光盯住了Snapchat，Spotify，Twitter，最后选择了Twitter，Iger认为Twitter的平台将为迪士尼内容提供宣发的重要新媒体渠道。最终，在收购最后一环，Iger踩了刹车，他认为Twitter业务和迪士尼品牌定位不合（比如有zz风险）。

最终，迪士尼选择收购了一家流媒体技术公司BAMTech，这家公司之前隶属于美国职业棒球联盟（MLB），其开发一个MLB直接流媒体服务（美国大体育联盟都有直接ToC流媒体或电视台，十分强大），此外，该公司还帮HBO打造了HBO Now。2017年6月的董事会上，Iger管理团队要向董事们呈现下一个5年计划，这个会议主题就是技术颠覆。而Iger的解决方案就是退出Disney+和ESPN+直接ToC的流媒体服务。这一次，董事会没有任何阻力，反而认为需要加快速度推进。2017年8月，Iger在投资者交流会上宣布迪士尼将在2018年推出ESPN流媒体，2019年推出Disney自己流媒体服务，这次股价上行，显示了市场的认可。

之后，迪士尼一方面要搞定两大流媒体平台的技术和界面等问题，一方面要搞定到底将什么内容放上去，以及未来后续为流媒体服务开发什么原创内容的问题。Iger对高管们说，他并不想专门为流媒体平台新建一个studio。同时，流媒体平台毫无疑问是个需要为了长期投资牺牲短期利润的事情，例如将诸多IP从Netflix收回意味着一下损失数亿美元的授权收入。Iger清晰知道要让团队全力去完成目标，需要改变现有高管考核机制（更注重短期收益），Iger说服董事会由他来决定相关高管的薪酬，基准就是对于新业务的贡献。

FOX收购：也就是在2017年，默多克突然打电话给Iger约见面，后者还以为是默多克想跟他讨论Iger竞选美国总统的传闻（实际上Iger自己当时还真的有这个想法，后来因为FOX收购和流媒体业务暂时放弃）。结果，在会面时，老辣的默多克说到了面对技术颠覆，规模优势是如何重要，但FOX没有规模，几乎是在明示自己想把FOX卖给迪士尼。

回来后，Iger有点激动。第二天，Iger在电话中和默多克确认了收购意向，默多克说收购前提条件是Iger将当时确定的退休日期2019年6月顺延。他立刻打电话给Kevin的收购团队，让他们评估有哪些潜在可以收购的资产：首先，电视网由于监管要求很难收购，其次FOX News也是默多克依仗的重要政治资产，估计他也不会卖。最终潜在被收购资产包括Fox的电影制片厂，包括Fox Searchlight Pictures，Hulu的股份（30%，收购后迪士尼有控股权60%），FX付费电视频道；National Geographic（控股权）；同时还有国际资产，特别是印度的电视网，以及欧洲最成功的付费卫星电视网Sky的39%股权。这些资产完美契合了Iger当年的高品质内容、技术、国际化三大战略方向。

收购中的插曲，Comcast的争夺：经过谈判和研究后，迪士尼宣布全股票收购FOX相关资产方案，估值为524亿美元，28美元一股收购。此后，Comcast提出更高收购价格方案，但关注焦点是当时ATT对Time Warner收购监管审批，迪士尼优势是在监管审批通过的可能性。复杂的法律程序需要半年时间。2018年6月，监管通过了ATT对Time Warner收购，Comcast第二天就提出了35美元一股，全现金收购（估值640亿美元），这个提议直接威胁到了迪士尼，不仅是更高的价格，而且是全现金收购对于FOX股东们的诱惑力。最终，Iger拍板将收购价格定在38美元一股，一半现金，一半股票（计算到了Comcast所能接受最高），最终Comcast宣布放弃，迪士尼获得了FOX相关资产。

小插曲，Iger对员工Twitter不恰当言论严令禁止：2017年5月，ABC将经典剧集《Roseanne》带回了黄金时间，然而该剧主演Roseanne Barr却在Twitter上发表了关于种族歧视的言论：他说奥巴马前任参谋ValerieJarrett是“the Muslim Brotherhood and Plannet of the Apes”。Iger对ABC所有高管直接说，我们需要做正确的事情（不管是经济还是政治），如果我们任何员工发表了不恰当言论，我们应该直接终止他的合约，说罢，他直接宣布取消了《Roseanne》这个节目（对标下今年NBA火箭事件）。

绘画迪士尼未来蓝图：收购FOX之后，迪士尼的业务将拥有三大布局：

内容：包含电影（Walt Disney Animation, Disney Studios, Pixar, Marvel, Lucasfilm,Twentieth Century Fox, Fox 2000, Fox Searchlight）；电视（ABC,ABC News, television stations, Disney Channels, Freeform, FX, NationalGeographic）;体育（ESPN）

科技：主要包括未来直接ToC的app，用户界面，用户获取和留存，数据管理，销售，发行等等

实体业务：主要包括消费品业务，迪士尼商店，全球授权和商业业务，游轮，度假村，6个主题公园等等

正式发布Disney+详细计划：2019年3月，迪士尼宣布完成了对FOX资产的收购。4月，迪士尼向投资者展示了未来的布局，重点是ToC流媒体业务：除了Disney，Pixar，Marvel，Star Wars，National Geographic的经典内容将登陆平台之外，还有3部Marvel原创，2部Lucasfilm原创（包括星战系列剧集），《The Mandalorian》。同时还有皮克斯的系列，迪士尼剧集系列包括《Lady and the tramp》，在服务上线第一年，会有25部新的剧集系列，10部原创电影将登陆Disney+服务。以前5年吸收6000-9000万用户为目标，会员定价将是6.99美元/月。这一次，市场再次给予积极响应，到4月底，迪士尼股价上涨30%。之后迪士尼收购了Comcast在Hulu的股权，未来不再Disney+上的内容将出现在hulu平台上（FOX系的内容居多）。而星战系列新的主题公园区域也已经开园。

Robert Iger最新的退休计划是2021年12月。

Robert Iger的CEO管理哲学：战略定力，人格魅力和平衡力

当然，迪士尼中兴20年事诸多因素共同作用的结果，Iger只是那个掌舵的人，但他并不是一切的唯一原因。比如，迪士尼百年历史积累下来的无与伦比的IP宝藏和品牌价值。比如，前任CEO Michael Esiner虽然后期有所迷失，但其前期的诸多极具战略眼光的布局还是为迪士尼打造了一副钢筋铁骨（规模优势，多元化变现模式，可持续现金流）。也就是说，Iger接任时候迪士尼远远不是Michael Esiner接任时候大厦将倾，只是一头正在处于休眠期的“睡狮”。

激活这头“睡狮”，Iger三板斧博主认为是战略定力，人格魅力，平衡能力。

所谓的战略定力并不是像三国演义中诸葛亮那样料事如神，而是在大方向保持清晰头脑，具体执行层面兼顾成功率和效率。实际上身处这样一个到处都是不确定性的行业（内容本身有不确定性，面对技术颠覆有不确定性），谁都无法实现料事如神，但有没有长期、前瞻战略眼光却是拉开公司中长期发展差距的关键。当然，看到了还需要强劲的执行力将战略落地，这正是Iger第一个强点——理论和实践相结合。正如我们前文所说，Iger接任CEO后，收购皮克斯，漫威，卢卡斯影业、福克斯，以及推出流媒体Disney+等一系列布局实质都是围绕2005年其上任的三大战略方向所进行。

当然，Iger在大方向头脑清晰，但对于大势的判断很多时候他却承认是在依赖直觉。比如，在收购皮克斯时候，专业意见（投行）的反对并没有动摇Iger坚定的业务直觉；在很多内容项目决策时候，Iger也多次表示电影的创新就是一次接着一次的赌博，你必须相信你的直觉。也许，这就是这个行业在他人眼中高风险的原因，而这也是这个行业门槛所在，创意公司领导人必须有一种魔力，也就是始终正确的直觉，引导他持续作出正确的选择（当然肯定会有失败的案例，但瑕不掩瑜就行）。

人格魅力：Iger在操作三大收购案时候屡次提到，收购最重要的是买具有不可替代性的人，失去了原来员工收购变得没有意义。而实际上，创意型企业最重要的资产之一也是人——在资产负债表没有，所以博主一直重视对于企业文化、机制、核心业务人员&管理层等方面研究。很多看似完美的并购重组，往往因为一些人的感性因素可能最终无法走到一起。迪士尼几大成功并购，离不开Robert Iger在与Roy，乔布斯，Ike（漫威的老板），卢卡斯等人成功处理好了人际关系。特别是Iger与乔布斯形成的深厚的友谊。伟大的企业离不开伟大的CEO，伟大的CEO离不开伟大的人格魅力。实际上，Iger在本书中总结了一系列他作为CEO经验之谈或为人的准则，真诚，追求完美，自知之明等都可以说的上是他的优点，他甚至在本书末尾还说一个CEO在一家公司任职太久不是一件好事，他已经做好了离开的准备（不知道是不是真心）。

平衡能力：世上没有绝对的对错，很多时候是平衡，这句话放到一个创意企业CEO上更加贴切。Robert Iger日程决策中始终需要做平衡，而不仅仅是做选择，举两个例子：

如何平衡创意人士的创意和管理层的意见：平台公司管理层每天要处理大量的内容proposal，即使通过了之后还需要再各个关键节点表达自身看法。Iger说法是平台高管要为一个项目的财务表现负责，但是也要避免发表对创意有损伤的意见。同时，需要对内容创意方保持足够的尊重。Iger告诉我们，平台高管既不是甩手掌柜的“煤老板们”，更不是外行对内行指手画脚。

如何平衡惯例和特殊情况：一般来说，迪士尼这种大企业在各种行事方面都有自己的准则，Iger告诉我们特殊情况需要特殊对待。比如，收购Marvel时候，由于Marvel 电影业务和纽约总部基因差异，Iger决定将电影业务划到迪士尼影业下统一管理，打破其收购之后保持标的原来运行状态的惯例；还有一个案例是为了流媒体长期布局，Iger对于高管激励机制临时的变更。