中信银行赵方策：加快推进集中采购转型|党建_新浪财经

　　作者|赵方策　高泽宇‘中信银行集中采购中心’

　　文章|《中国金融》2021年第8期

　　商业银行集中采购工作承担着银行大额货物、服务等采购工作，具有规模大、影响大、政策性强等特点，同时也因其专业性强、敏感度高、利益方多等因素，采购工作的“公开性、公平性、公正性”受到各级内外部监管机构的严格监督。

　　十几年来，商业银行的集中采购工作已从无到有，建立起了制度体系、组织体系、业务运作体系和电子化采购体系，逐步实现了专业化和正规化，为银行主业发展起到了支持保障作用。随着全面从严治党和严格监管政策的持续推进，以及外部不确定性和各种经营约束趋严趋紧，商业银行集中采购工作也暴露出管理粗放、规范性不足等方面的问题和短板。对此，商业银行应积极落实国家宏观政策，践行国有银行使命，要有新担当、新作为、新举措。集中采购工作则更要主动作为，在支持保障银行各项业务发展的同时，还要服务实体经济和中小微企业，尽快推进三个方面的转型：由被动接受管控向主动合规转型，由保障经营为主向经营与管理并重转型，由电子化流程向智能化平台转型。

　　强化党建引领，由被动接受管控向主动合规转型

　　长期以来，集中采购工作总是被动地接受各类审计、检查、监督，也出现了不少问题。要从根本上扭转这种局面，必须积极作为，提高政治站位和思想认识，变被动接受管控为主动合规。主动合规主要体现在两个方面：一是采购人员的职业操守必须合规，做到公正廉洁；二是集中采购工作流程必须合规，做到严谨规范。

　　坚持以党建为引领，加强党建与业务的融合，建设“廉洁集采”“阳光集采”。中信银行集采条线与分支机构联动，充分发挥集团资源协同优势，积极开展党建联合实践活动，创新集中采购流程，形成“党建+廉洁集中采购”品牌在全行推广，提高采购人员的政治站位。制定了《中信银行采购人员廉洁自律规定》和《中信银行采购业务禁止行为规定》，从制度上扎牢拒腐防变的笼子。领导干部带头签订并严格执行承诺书，“头雁”效应明显，员工与需求部门、供应商保持“亲”和“清”的关系。结合员工行为排查，开展专项廉洁谈话，使员工在工作中养成主动合规的习惯，践行廉洁采购、阳光采购。

　　坚持问题导向，主动重新梳理各项制度、流程，统一规范全行集中采购操作流程。构建集中采购业务的标准化体系，形成“三图三册”：常规项目采购、基建项目采购和供应商审核的流程图及配套操作手册；自觉开展采购业务自查互查，着重排查制度执行的合规性和有效性，发现问题立行立改；加强对各级采购人员的培训，提升全行集中采购工作的合规操作水平。这些措施使全行采购人员的业务水平、主动合规意识和合规操作能力得到有效提升。

　　强化服务管理，由保障经营为主向营管并重转型

　　中信银行集中采购中心成立之初，更多地定位于完成各项业务所需要商品和服务的采购工作，由于项目多、人手少，主要精力放在了项目采购的经营性工作，自身管理和分行条线管理均较为薄弱。全面实现由经营性向营管并重的转型，必须切实加强六项管理、提升五种能力。六项管理包括：以党建为引领，强化廉洁合规文化；以整改为导向，强化条线管理体系；以便捷为目标，强化高效满意服务；以系统为抓手，强化制度流程完善；以品类为龙头，强化集中采购管控创新；以拓源为手段，强化供应商库管理。五种能力包括廉洁拒腐能力、主动管理能力、履职服务能力、降本增效能力、创新发展能力。目前亟须提升主动管理能力和履职服务能力。

　　提升主动管理能力，首先，要建立健全管理体系，包括监督检查机制、整改问责机制和考核评价机制；其次，要加强全行集中采购团队建设，形成具备专业资格的专职岗位团队；再次，从总行的角度，应该根据各分行的不同情况，形成差异化的管理政策；最后，要加强条线培训宣贯，提升整体业务能力，通过“以干代训”等方式为分行培养业务骨干，解决部分分行集中采购团队技能不足、操作不规范的问题。

　　提升履职服务能力，重点是建立健全兼顾服务承诺、管理建议和合规提示三位一体的采购“三包”服务体系。“服务承诺包”对需求部门较为关切的采购项目时效进行承诺；“采购建议包”针对重点需求部门提出优化需求管理的建议；“合规提示包”列出内外规要点，并对采购人员行为“六不准”和采购业务“十禁”进行强提示，为参与集中采购工作的各级管理和操作人员提供“警示”标牌。集中采购团队要强化统计分析，掌握采购项目运行规律，采取措施引导采购项目“平峰”运行。总行层面，推出“采购管家”服务政策，为总行部门配备专属服务经理，与需求部门充分高效沟通，主动提供服务；分行层面，坚持“对口联系人”机制，保持总、分行高效顺畅沟通。加大基层调查研究频次，收集对集采工作、拟下发政策的意见建议，及时解答分行提出的疑问，协助纾解分行难点痛点，改进工作，优化服务。

　　强化科技赋能，由电子化流程向智能化管理平台转型

　　系统建设是集中采购管理的关键环节，也是依法合规采购的重要保障，通过电子流程规范操作并留痕，既是对采购人员的监督也是保护。同时，随着科技不断发展，商业银行应积极顺应金融服务移动化、智能化和便捷化的趋势，着力打造全流程商业级敏捷体系，加速推进“数字化采购”建设步伐，实现由电子化流程向智能化平台的转变。

　　中信银行正在建设的数字化采购共享平台，是统一门户访问、采购管理和供应协作双系统并行的智能化管理体系，是以“中信大脑”为支撑，覆盖“财务—采购—供应商—客户”的多用户生态平台，用户包括采购方、供应方、招标机构、评审专家和审计部门五大类。在资金流、信息流、物资流“三流合一”基础上，平台可以实现采购计划编制、需求提出、方案审核、采购评审、合同签署、合同履约、采后评价等全流程线上作业管理，以及实现供应商寻源、注册、评估、准入、合作、绩效评价、分级分类管理等全生命周期管理。

　　平台通过全品类管理、全流程管控、全用户覆盖、全数据分析“四全”管理，完善供应商管理和履约管理功能，保障商品及时供应，提高采购操作和供应链管理水平，满足业务部门、基层分行和供应商对采购部门的需求。同时，充分运用中台理念和微服务架构等新技术，采取全程数字化、业务移动化、报销自动化、寻源智能化“四化”实施路径，最大化发挥系统效能。通过大数据和人工智能等新技术应用，连通行内外系统，加大与供应商的数据交互，加强内外部数据握手，智能化识别采购流程中的操作风险、供应风险、法律风险和道德风险，通过预警和应对处理，有效防范重大风险。平台通过对全行集中采购项目数据进行多维度的采集，运用大数据分析技术，逐步实现采购管理经验驱动向数据驱动的转变。

　　采购共享平台作为企业间的连接器，既是银行采购结果向社会公开的门户，也是一套电子商务服务平台，通过区块链技术，实现集中采购成果共享，未来还可通过向平台用户提供联合采购、聚合采购和共享采购等多种公共采购服务，实现平台用户向银行客户转化。银行可在各业务场景提供更多金融服务，真正做到资源共享，风险共治，生态共赢。这种新型的数字化采购平台，通过加速实现“两链融合”进程，保证了采购业务管理的连贯性和全面性，满足了降本增效和风险防范的管理需求，实现了采购业务全程智能化。