以“四抓”推动项目优质履约_新浪财经

转自：中国青年网

　　中国青年网讯项目管理得好不好，关键看履约和盈利能力。中国能建葛洲坝二公司承建的青海黄河玛尔挡水电站是黄河上游在建海拔最高、装机最大的水电站，电站建设工期仅有3年多时间，与国内同类型工程比，工期异常紧张，同时还兼具高原高海拔、低温、缺氧等特点，对于项目经理和整个团队来说无疑于一个巨大挑战。结合项目管理经验，中国能建葛洲坝二公司青海黄河玛尔挡水电站项目部党支部书记、项目经理邱长华从进度、经营、团队、党建等四个方面推动项目优质履约。

抓进度建设推进项目履约

项目管理履约是第一要务，进度是最大的成本，只有加速项目建设，确保项目按时交付，对业主才能实现诚信履约，对公司才能争取最大效益。

整体进行统筹规划。在项目建设之初，需要进行详细的计划，控制好节点，突出项目建设施工主线，早布局、早谋划，精准分解施工进度目标，有针对性地制定施工措施，建设过程不断监控项目进展，及时调整方向，才能加快推进工程建设。

合理配置资源。对于完成进度计划必须投入的生产要素等资源早谋划、早储备；同时也要紧盯进度计划与现有资源完成计划的匹配度，如果资源不能满足导致工期缺口，则要通过优化资源配置，用资源置换时间来弥补缺口，保证工期目标的实现。

加强施工生产组织。优化施工方案及施工顺序，推进关键线路施工进度；紧盯影响工期的关键施工部位，采取激励手段调动作业队伍生产积极性，确保进度计划按期完成；协调好建设各方和地方政府部门的关系，减少施工干扰，为工程的顺利推进营造良好的外部环境；通过劳动竞赛、技能大比武、安康杯竞赛、创岗建区等活动调动全员的生产积极性，营造大干快上的氛围。

青海黄河玛尔挡水电站建设中，中国能建葛洲坝二公司项目管理团队克服重重困难，确保了各项节点目标满足业主要求，两年中挖出相当于25层楼的高度可容纳41架波音737客机的地下厂房，混凝土浇筑连续5个月均保持在8万方以上，开挖和浇筑速度均处于国内同等规模电站先进水平，多次获得业主表扬信。

抓经营建设提升盈利能力

项目干得好不好，最终评判标准还是看盈利能力。项目是企业的利润中心，项目部能否高效组织资源，在履约的同时实现利润，为企业带来更多的营收，直接决定企业高质量发展水平。

抓好精细化管理。中国能建项目管理“十化”要求，成本管理要实现精细化，我们从建立健全管理制度，明确部门和岗位职责，以制度流程来管人管事，让每个人各司其职，从人员设备进退场、物料出入库、现场施工进度安排、工程量签证、安全质量等方面，实现对项目管理过程的精细化管理，规避质量安全及资源过度浪费问题，方能为项目持续发展保驾护航。

抓好成本管控管理。成本管控是项目经营管理的关键点，是实现项目盈利的根本。经营管理并不只是经营部门的事，要树立全员成本意识，建立全员成本管控责任体系，从经营技术到生产安全，从后方部门到前方管理，都要研究对上对下合同，区分边界条件，推动项目建设向着有利的方向发展。要建立成本定期分析和动态调整机制，结合分析结果及现场实际情况提出有效的扭亏措施、纠偏措施，切实做好成本管控，提升项目盈利能力。

加大变更索赔工作力度。变更索赔对于项目的成功至关重要，是实现项目创收的关键。想取得好的成果，要有一套有力的、稳定的工作团队，认真分析合同边界条件，梳理合同“活口”，理清变更索赔思路，树立正确的策略，过程中主动沟通和对接，讲究机动灵活的技巧，做好变更索赔工作。

玛尔挡项目部建设过程中，中国能建葛洲坝二公司项目管理团队一直高度重视商务攻坚行动，开源与节流并重，对内苦练“内功”，对外加强与监理、设计、业主沟通，变更索赔取得较好成果，经营效益在公司始终名列前茅，为公司稳增长做出了突出贡献。

抓团队建设向管理要效能

一个巴掌拍不响。一个成功的项目需要整个团队的协作和努力。项目经理是团队的领头人，要通过激励措施和绩效管理手段，调动团队成员的积极性和创造力，以确保项目的顺利进行。

抓好班子建设。项目班子成员要提高站位、团结一致、同心协力，既要分工明确，又要做到分工不分家，互相支持、互相提醒、互相配合，工作中要保持原则性和灵活性，要讲团结，认知和方向要一致，这样才能形成合力。

抓好关键少数。关键少数指的是能够起先锋模范作用的人，能够感染和带动团队的核心骨干，这部分人是形成团队合力的关键，为团队汇集核心力量。

发挥全员的主观能动性。在项目建设中，最终还是要靠广大的项目管理人员来执行计划任务，但管理人员紧缺且经验不足是许多项目部都会遇到的问题。在玛尔挡项目建设过程中，中国能建葛洲坝二公司项目管理团队一方面采取“职工+劳务外包”的形式，通过属地社会招聘、职工推荐等渠道引进成熟人才，保证人力资源快速补充，满足现场管理需求，另一方面通过开设项目课堂、师带徒、岗位练兵等活动进行人才培养，扩展员工知识面，传承管理经验，累计开设60余期，培训1100余人次，实现边干边学、以学促干、快速成长的目的。

进行阶段性激励。通过建立科学合理的绩效考核机制，对表现好的及时给予肯定和奖励，对表现差的也要及时予以处罚和调整。在设置计划目标之时，配套设置里程碑节点，给目标设置“小奖励”、“小处罚”，会使项目团队保持旺盛的精力和激情，激励成员不断实现一个又一个节点，最终实现工期目标。

建立良好的团队沟通机制。项目建设过程中涉及事项千头万绪、繁杂琐碎，怎么去把这些事项理顺，保障信息畅通，就需要建立一个良好的沟通机制。在玛尔挡项目建设中，我们一直提倡“开小会”，遇到难点、堵点就由首责人员或部门召集相关方一起协商解决，如果是涉及前方的事情就在部位上当场解决，起到事半功倍的效果。

抓党建建设提升党建引领

越是大型项目、复杂项目，管理就越难，就越需要强化党建引领，把党的领导党的建设有机融入项目管理全过程、各环节。推动党建工作融入、内嵌，有机结合于项目经营管理，实现党建价值优势转化。

加强项目党组织自身建设。提升党组织的组织力，这是发挥作用的基础与保证。组织力的具体体现其实就是领导力和执行力，这与项目管理的要求不谋而合，因此只有自身建设做好了，才能对项目管理起到事半功倍作用。

运用“党建+”思维。党建工作润物细无声。党建与经营之间，其作用发挥常常需要通过一些中间载体。抓党建带队伍，以队伍促发展，从抓党建到促发展，队伍建设就是最大的载体。中国能建葛洲坝二公司项目管理团队将党建全方位融入项目管理，可以极大增强项目团队的凝聚力、战斗力和创造力，为项目高效推进提供有力的引领与支撑。

在玛尔挡工程建设过程中，结合项目特点，深入开展“6+N”模式深化“创岗建区”活动，以部室为单位划分党员责任区，引导各责任区围绕部室中心工作开展“党建+”活动，比如工程部结合工程节点成立党员先锋队，技术部结合技术难点成立攻关小组，办公室持续组织开展劳动竞赛等，让党建工作积极融入生产经营，部室在开展生产经营的同时主动对标党建要求，在长期过程中让党建工作与项目管理在工作与机制上自觉融为一体，以党建赋能项目管控，达到项目管理力和党支部组织力“双提升”工作目标。