理想汽车李想谈组织再造，提及华为的《从偶然到必然》

　　“中国电动汽车百人会论坛2023”于2023年3月31日- 4月2日在北京举行。主题为：推进中国汽车产业现代化。理想汽车创始人、董事长兼CEO李想出席并演讲。

　　李想表示，在造车之前，自己在做“汽车之家”网站，对汽车行业多少有些了解，但真正造成之后，才发现行业链条如此之长，难度如此之大，而最大的挑战来自于组织能力方面的挑战。

　　李想认为，理想汽车有两个最重要的产品，一是面向消费者的智能电动车，另一个是面向员工的组织能力。“就像画两个圈，一个圈画得很大，如果另外一个圈很小，就会产生巨大的浪费，而我们想尽一切办法，把两个圈画得差不多大，从而保证整体的效率和价值能够非常好”。

　　李斌回忆说，2015年创办公司时，招募了很多非常有经验的来自于传统汽车厂商的研发工程师，但不到一年的时间就遇到了巨大的问题——来自福特公司的同事有他的想法，来自于日产公司的同事有他的想法，来自于丰田的同事也有他的想法，每个人都觉得自己是对的，别人是不对的。

　　“那时我们就意识到，作为一家企业、组织流程是最重要的，要有员工公认的标准，怎么去规划路，怎么去修路，怎么去运营路，是一个汽车企业必不可少的核心的竞争力”，他强调。

　　李想说，理想汽车同时要变为四类不同的企业，而且四类不同的企业解决的问题、面对的复杂程度也是完全不一样的。

　　首先，理想汽车要自己能研发车，能够管好供应链，能够制造车。“大家都知道电动车的成本太高了，我们作为卖30万元以上的车企，我们以奔驰、宝马、奥迪的成本给4S店，我们根本给不起”，李想说，最终只能自己直营，这样可以做到1/3的成本就卖出一辆车。

　　但直营也有直营的难度，这就使得理想汽车变成了一家4S店的集团，要负责车的销售、售后服务、交付工作。再后来，理想汽车又变成了一个服务网络。又走了一段时间，理想汽车又推出了app，连接云服务、连接数据库，所以又是一家标准的互联网公司，为用户提供软件和应用。

　　李想指出，这完全是不同的管理方式。“我们当时非常头疼，有来自于互联网的人，有来自汽车行业的人，还有来自零售行业的人，星巴克的人、宜家的人在一起不知道怎么工作”。

　　他说，理想汽车除了在每个领域去学全世界最先进公司的流程和工作方式并招募这样的人，还做了一些最重要的OKR，通过目标管理和有效目标沟通的工具，把上述几个部门联系起来。

　　在组织管理上，李想提到了华为的一本书《从偶然到必然》。

　　李想说，它从两个维度解决了理想的问题。

　　第一，由于链条长、周期长、业务复杂，公司最开始会把规划做得特别清楚，做完规划以后才变成计划，在做计划的过程中，包括团队的协同、复盘、资源的有效分配，实现了区别于过去传统汽车线性流程的研发方式，变成了一个立体的流程。

　　第二，从经营角度而言，又产生另外一个好处。有指挥部可以把作战部队进行统一管理。“空军什么时候上、炮兵什么时候上，这就解决了我们当时最大的作战混乱的问题”。

　　李想说，后来理想汽车变成了矩阵型组织。第一，解决了没有全局，各个团队各自为战的问题。第二，解决了技术和平台、产品研发协同的问题。第三，解决了产品和供应链、交付商业协同的问题。

　　这种转变也给理想带来了三个价值。第一，把理想one的爆品能力复制到所有车型，“L9、L8、L7推出以后都成为爆品，都是在这个领域里销量第一的产品”，他说。

　　第二，供应和爬产的速度非常快。“哪怕在疫情下，L9、L8都做到交付第二个月就能过万量，这是一个非常大的变化”。

　　第三，还有一个意外的收获，理想开始培养出大量有经营意识的人。一方面会考虑怎么赚钱。另外，会全流程地控制成本。使得理想能获得非常健康的毛利率，并且确保在收益和成本上的目标的达成是一致的。

　　李想将理想汽车的发展总结为五个阶段。

　　第一个阶段，理想是一家互联网汽车企业，就像一帮井底之蛙，从来不向外看。吃了很多亏，趟了很多坑，也不向外看。

　　第二，痛苦得不得了，开始向外看，开始的时候不明白，看几千亿、上万亿的企业，他们怎么搞得那么复杂，为什么不停地做变革、去折腾自己？

　　第三，理想汽车会借助一些咨询公司，帮助自己去看。怎么用流程解决人性的问题，怎么用文化解决人心的问题，我们开始能看明白了。

　　第四，理想仍然还会继续走弯路，会瞎折腾，浪费很多时间、很多精力。

　　第五，理想请正确的人来规划路、修路、运营路。

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责任编辑：梁斌 SF055