中国石油姜力孚：大型企业集团是如何构建综合性评价体系的

　　2023年全国企业管理创新大会于4月13日-14日在南京举行。主题为：深入推进企业管理创新，加快建设世界一流企业。中国石油天然气集团有限公司总经理助理姜力孚出席并演讲。

　　姜力孚介绍称，中国石油主要聚焦在油气勘探开发、炼油化工、油和气相关的业务，油的产量大概占全国的51%，天然气产量占2/3，成品油销量大约占1/3，天然气销量大约占2/3。中国石油拥有4万亿资产，去年销售收入达3.4万亿，员工为100多万人，在世界500强的排名连续7年位居第四，在世界50大石油公司中连续9年排名第三。

　　姜力孚说，中石油的产业链非常的长，干的业务比较多，油和气两条产业链，原油产业链中，一部分是自己产的油，一部分是进口的油，之后进行炼油，炼油之后进行化工生产，天然气与国产的汽油进口的气最终提供给工业用户和民用用户。业务涉及国内外油气勘探开发、炼油化工、成品油销售、天然气销售、国际贸易、打井、工程建设、装备制造、金融及投资业务、科研及其他10个方面。

　　姜力孚介绍说，中石油这样的特大型企业集团业务种类多、企业数量多、管理层级多，如何搞好企业管理是需要研究的课题。“以往我们可能重视的是专业管理比较多，像财务管理、投资管理、资料管理、安全环保管理这些，如何做好综合性的企业管理，没有太成熟的经验可以借鉴”。

　　姜力孚说，当前用的比较多的是年度业绩考核，它的缺点是考核相关责任人的当期业绩，但对企业长远可持续发展考虑不足。企业管理评价的是企业的成长性、可持续发展。

　　他指出，按照高质量发展的要求，建立一套能客观评价大型企业集团发展能力的综合性评价体系，是做好特大型企业集团综合性企业管理的关键。通过评价可以对内部企业的各项管理水平、综合性的发展能力进行诊断分析，促进企业深化改革、提升管理、提质增效。

　　中石油是如何做的呢？姜力孚介绍：第一个做法是构建评价框架，有三个方面可以反映企业的发展能力：盈利能力、竞争能力和可持续能力，所以用这三个大的维度来构建企业发展能力的评价框架。

　　企业的盈利能力主要是反映当期或之前的经营成果，是企业生存发展的基础，这个能力主要是衡量企业发展的效益性，毕竟企业经营的目的还是要创效。竞争能力主要反映企业当前的比较优势，是企业巩固并强化市场地位的关键，衡量企业发展的领先性，竞争能力强就领先，竞争能力弱就落后了。可持续能力主要反映企业未来的发展潜力，是企业经营的保障，衡量企业的稳定性。

　　第二个做法是引入多目标决策方法、开展综合评价。中石油这样的大型企业产业链条长、企业数量多、管理层级多、产品种类多、各个企业处于产业链的不同的位置，所以定位是不一样的。公司会按照上述三个构建企业发展能力的维度逐步分解落实，比如盈利能力分解出三个子维度，竞争能力分解出九个子维度等，最终细化为120多个通用性和差异性指标。

　　由于各个企业的功能定位不同，又会将企业业务划分为27个类型。

　　第三个做法是利用数据库建模、大数据分析的方式来开发系统，跟其他公司对标，跟历史经营数据比较，利用海量数据开展多层次、多维度计算分析来进行评价。评价的方法包括数据分析技术，结合聚类等梳理统计的方法，以及杜邦分析、趋势分析、对标分析、因素分析等多种分析方法，多维度、多期间剖析评价结果及原因，揭示问题短板、挖掘发展潜力。

　　第四个做法是发布报告，有集团的总的报告，分各个专业板块的报告，各个企业的报告等等。指出企业的问题在哪里，排在多少位置，“大家还挺重视的，在中石油内部达到了类似财富500强和泰晤士高校排名那样的影响程度，大家也把它当回事”。

　　姜力孚说，上述评价系统确实在企业管理层面起到了一定的推动作用，此外，这项工作也得到高层的认可。

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责任编辑：梁斌 SF055