企业接班准备期至少20年 培养人和制度才是重点

　　企业接班准备期至少20年，培养人和制度才是重点

　　文/林珮萱 摄影/峰会摄影组

　　企业要成功传承，祕诀就跟婴儿学走路的道理一样！因为一套成功的传承计划，最难的不是规划，而是练习。

　　2019第17届华人领袖远见高峰会第六场专题论坛‘华人企业〈新传家学〉’，深入探讨企业永续经营必然要面对的课题：如何做好接班传承？

《远见杂志》副总编辑李建兴

　　《远见杂志》副总编辑李建兴指出，回顾过去1970至1990年代，正是华人圈创业高峰期。这批创业家如今渐渐迈入高龄，谁能成为接班人、传贤还是传子、经营权与所有权等，均是创业家们的内心话。

　　根据《远见》调查，台湾有近七成中小企业正面临交棒危机。传承做好，企业可永续经营；传承做不好，企业恐将被淘汰。

　　论坛邀请三位不同产业代表现身说法，建大工业总裁杨银明、葡萄王生技董事长暨总经理曾盛麟、昇恆昌总经理江建廷，以及华人家族传承研究权威、香港中文大学金融系与会计学院联席教授范博宏，透过他的专业分析，点出传承成败的症结点。

　　杨银明：创办人提早布局，接班之路走得顺利

建大工业总裁杨银明

　　建大集团于1962年由杨金豹创办。现为集团总裁的杨银明，在兄弟姊妹裡排行老八，突破一般人所认知的‘长子接班’。集团目前由杨银明，与现任董事长的弟弟杨启仁，和两位外甥（副董事长张宏德、代理总经理陈昭荣）担负经营大任，是传产少见的二、三代‘四人共治’。

　　杨银明拥有台湾大学化工学士、美国雪城大学化工硕士学位。1974年返台承接家业，1991年担任董事长，带领建大创下高营收成长，成为全台第二大轮胎公司。

　　杨银明透露，父亲很早就意识到接班问题，‘当年我大学读机械系，是爸爸要我转到化工系，就是为了将来要进家族事业，’他大学毕业后到美国攻读硕士，本已考取博士奖学金，父亲却要他放弃奖学金，安排到美国的自行车公司上班。

　　在美国工作一年后，父亲就要杨银明回台到建大，从业务开始做起。后来，为了增加杨银明的产业历练，父亲更将橡胶公会理监事的职位交棒给他。

　　连第三代的接班梯队，杨金豹也早有安排。例如第三代的张宏德和陈昭荣，当年都在美国读书，也是被杨金豹找回建大上班。杨银明透露，因为创办人有及早规划，建大的传承之路走得算是顺利。

　　曾盛麟：缺少传承计划，一度造成家族裂痕

葡萄王生技董事长暨总经理曾盛麟

　　身为最小的儿子，葡萄王生技董事长暨总经理曾盛麟的接班，就没有这麽顺遂了。关键就是创办人没有传承计划。曾盛麟坦言，他的接班，一度造成家族情感裂痕。

　　曾盛麟拥有英国Strathclyde大学企业管理硕士及商业行销博士学位。2010年回台后进入葡萄王，推动转型及创新改革，八年来，集团合併营收整体成长207%。

　　曾盛麟曾在英国生活15年，他有个长10岁的哥哥，大他8岁的姊姊，从没想到会回来接班。

　　在父亲的游说下，曾盛麟2010年抱著专业经理人的心态回台，当初只是想帮家裡做事。2014年父亲因病过世，却没有指定接班人，当初是公司董事会选他当董事长和总经理。

　　曾盛麟回忆，初期回葡萄王有过一段撞牆期，‘50年的老企业，员工年龄平均46岁，有1/3不会用电子邮件，’让他这位在英国生活15年的人，很不能适应。但他感性地说，从不后悔回台工作，最后与父亲共事的时光，也是父子互动最亲密的四年。

　　江建廷：不光考验经营能力，愿景、人脉、核心文化缺一不可

昇恆昌总经理江建廷

　　另一位喝过洋墨水，从小是小留学生的二代，昇恆昌总经理江建廷，毕业于加拿大英属哥伦比亚大学经济系。笑称自己在家族企业工作，是抱著‘做长工’的心态。

　　江建廷坦言，从小不是乖乖牌，大学读了五年，‘在外面混到不能再混了，才回到台湾，’等到毕业又当完兵、已近25岁，他看到爸爸身体愈来愈不好，想想自己应该回来帮忙分担家业。

　　他直率地说，过去和家裡互动等于零，因为进了昇恆昌工作，开始与爸爸有更多互动，体会到如何从员工、而不是儿子的角度，去了解父亲。

　　江建廷认为，家族企业要掌握所有权和经营权，不光只有经营能力的考验，还必须要有愿景、人脉、核心文化，缺一不可。

　　范博宏：成功传承计划，‘最难的是练习’

香港中文大学金融系与会计学院联席教授范博宏

　　香港中文大学金融系与会计学院联席教授范博宏，是美国匹兹堡大学金融学的博士。多年研究华人家族企业治理与传承领域，著有《关键世代：走出华人家族企业传承之困》《接班人计划》等。

　　儘管与会的三位企业家，目前皆顺利接班。但范博宏仍语带忧虑地说，听起来很多是凭运气。他常强调，企业接班至少要准备20年。因为接班不是把钱给下一代，重点是要培养人和制度。

　　尤其最大的阻碍常常是掌门人自己。范博宏提醒，企业掌门人要有长远眼光和开放心态，培养家人成为负责任的股东。

　　他点出，一套成功的传承计划，‘最难的不是规划，而是练习，’就像婴儿学走路，要先跌倒100次，企业传承更需要练习100次，包含人与人之间的适应，家族成员间的磨合。

　　范博宏归纳出多项练习关键，包含家族成员要有共同价值观、要有愿意成长与沟通的意愿、也要制定出一套彼此同意的衝突解决机制。

　　他更直言，综观华人圈，台湾家族企业成员间是最难沟通的是，‘台湾人往往逃避问题，不想撕破脸。’

　　至于企业转型，更是继承者们的另一大考验。

　　当初曾盛麟想在公司推动改革，但如何让一大票资深员工接受新文化，就得靠软性沟通。他不主动开除员工，提出新制度后也不立即实施，而是给大家缓衝期，慢慢地、一步步让愿意跟著公司调整的员工跟上脚步。

　　江建廷则呼应范博宏的‘20年之说’，甚至强调，传承其实应该是企业家一生的计划，绝对不只20年。

　　近年，昇恆昌发展新事业版图，跨业到澎湖开澎澄饭店，过程辛苦不在话下。江建廷回想，当初为了饭店规划，他的提案被爸爸全盘推翻。主管全部被叫去开会，但就是没通知他，让他备感挫折。

　　然而他没有气馁，尽力把相关资料数据都准备好，为了转型努力沟通。

　　听到江建廷的心声，范博宏很有体会。他透露，有位北京企业二代，就因为与上一代沟通，长期压力之下，得了抑鬱症。

　　范博宏建议二代，在接班与转型的双重压力下，如果能在父辈基础上创新，保持谦卑，结合自我专长，组织专业团队，提出客观执行方案，就更有机会成功。

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