曾经巨投十年巨亏十年的科迪乳业，是如何摆脱困境的

　　曾经巨投十年、巨亏十年的科迪乳业，是如何摆脱困境的？

　　任何一个企业家，光傻乎乎地搞制造，不会有多大前途。

　　——科迪集团董事长张清海

　　文：本刊记者 辛国奇   责任编辑：李靖

　　2015年6月30日，深交所回荡着很长时间没有听到的敲钟声，浑厚悠扬，深沉清远。

　　敲钟者是已经60岁的科迪乳业董事长张清海。在上市前的答谢酒会上，张清海反复说着“感谢”，并没有更多的言辞。这位“大器晚成”的创业老兵，此时已创业30年，作为改革开放后的第一批民营企业家，他的故事曲折多磨，而长城资产陪伴他走过了最为关键的10年。

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　　900元起步的“84派”

　　1985年，时年30岁的张清海东拼西凑了900元钱，在自己家里办了一个作坊式的小型罐头食品厂——虞城县清海罐头厂。这位16岁因贫困而辍学，后期当过生产队长的农家子弟，创业并没有多大的目标，而仅仅是和命运抗争，冲破“靠天吃饭”的羁绊，带着家人、亲戚改善生计。

　　张清海后期在自己撰写的一篇名为《做企业要有抗压能力》的文章里，描述了自己创业的初心：“当时的企业大多创立于改革开放的前沿阵地或城市，我们在豫东平原的一个小村子里也赶上了时代的创业大潮。这是因为，虞城县是国家级贫困县，没有矿产资源，也没有其他什么优势，这样的情况下如果想发展，首先要找准自己的优势，或者说比较优势，所以说刚开始时想着从廉价的农副产品加工行业开始起步。”

　　物质匮乏的时代，只要敢为人先，做什么都有得赚。张清海的罐头生意红红火火，他生产的罐头在华北市场很走俏。张清海彻底改变了手工作坊模式，在1989年大胆地上马了机械化生产线，完成了第一次规模化投资。

　　不过就在此时——中国经济发生下滑，出现了较严重的通货膨胀。“该投的投进去了，但是它发挥不了效益，生产的产品积压在仓库里，给公司造成了致命的打击。在那种情况下，企业出现了现金流断裂，那个时候没有钱，企业非常困难，到了近乎倒闭的境地。”张清海曾经如此回忆。

　　张清海举债度日，选择了坚持。他觉得这不是自己能力的问题，而是大环境所致，只要挺过去，定会剩者为王。

　　那几年，因经济疲软倒闭的罐头食品企业就有上千家，留下了大片市场。迈过坎的清海罐头厂，机会来了。到了1994年，其产值突破了亿元大关。

　　科迪乳业董事长张清海

　　经过此次磨砺，张清海总结出了两点心得：搞企业首先你得有一种耐心，这一点毫无疑问，不能浮躁；企业老板要有抗压能力，你的抗压能力有多强，企业才能做多大。

　　没多久，人们的消费观念发生改变，吃罐头尝鲜已成过去时。张清海审时度势地将企业多元化，他将目光投向了当时国内刚刚兴起的方便面行业，投资了年产三万吨的方便面生产线。

　　此时，“清海罐头厂”的名字已经有些“土”了。于是，清海罐头厂更名为“高大上”的科迪食品集团股份有限公司。

　　1995年，科迪进军速冻食品行业，并于1995年率先在中央电视台上投放了汤圆广告。科迪将民歌《卖汤圆》改编成：“卖汤圆，卖汤圆，科迪的汤圆是圆又圆。”这让科迪汤圆品牌名扬全国，“科迪汤圆，团团圆圆”的广告语传遍街头巷尾。

　　此时科迪汤圆的品牌知名度，要远远高于三全、思念等。至今，科迪速冻在宣传推广中，还在用“中国工业化生产汤圆的缔造者”、“一粒小小汤圆率先在全国打响了速冻食品的品牌”等修饰。

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　　巨投十年，巨亏十年

　　1998年，此前在村里当生产队长便表现出十足闯劲，自认为成功来自于“冒险”的张清海，决定调整原有的产品结构，杀进乳制品行业。在张清海看来，牛奶是一个不朽的产业，随着消费水平的提高，牛奶会成为必需品，而按照发达国家人均饮奶量，中国还有很大的空间。

　　从一开始，张清海就为科迪乳业设定了独特的发展模式：统一建养殖小区，实行“六统一”管理——即统一规划设计、统一养殖品种、统一技术服务、统一疾病防治、统一污染治理和无害化处理、统一产品销售。

　　这种模式的思路就是：先建奶源基地、再建工厂、再建市场——基地发展多大，工厂就发展多大，市场就发展多大。

　　科迪“先建奶源基地”的策略，让自己“巨投十年、巨亏十年”。

　　这与伊利、蒙牛等乳制品企业的扩张策略完全不同。它们大多都是先建市场，再建工厂，不建基地。建好工厂之后，大块头的乳企再去收购当地的奶源，由于中国没有这么多数量的奶牛，加上彼时整个乳品行业的无序和不良竞争，疯抢自然会影响奶制品化验指标。要想让奶制品合格，往里面添加一些东西，就成为迫不得已的事情——三聚氰胺正是由此起源。

　　张清海的逻辑有点像“高筑墙，广积粮，缓称王”，他想从源头上自控奶源品质。而与其他乳企短平快的策略相比，科迪的套路，显然需要巨额投入。

　　一个10万吨牛奶的生产线，就需要配套3万头量的牛群。也就是说，10万吨的生产规模，就需要四五个亿的基础投资，还不包括运输等费用。

　　多数乳制品企业不愿建基地，原因就在于投入巨大。加上建基地还需要数年时间，所以根本不愿意在这方面浪费时间和精力。由于巨额投资奶牛养殖基地建设，资金压力就像一头永远摆脱不掉的巨兽，时常将科迪逼至进退两难的死角。

　　张海清却一直坚持“好乳品加工必须要建设奶源基地”的想法。他认为这条路是符合科迪实际的唯一选择：中原有庞大的市场，得中原者得天下。其他几家乳制品巨头要么在边缘地区，要么在大城市，而坐落在中原地区科迪，终将会用这种模式发展起来。同时，自建基地更有利于保证奶源品质，从而形成从奶牛养殖繁育到乳品加工、销售较为完整的产业链。

　　《中外管理》认为：这有点像京东和阿里的“自建物流”之争，刘强东建立了自己的庞大物流体系，有了自营的快递员队伍，但为此每年的社保支出高达60多亿元。曾经多年没有盈利的刘强东说：“如果通过劳务外包或者少缴，一年至少可以多赚50亿人民币。”此举遭到马云的嘲讽，他认为，能外包的何不外包，专业的人就干专业的事。

　　自称“不服输”的张清海，近乎固执地推行了自建奶源基地的战略。科迪相当于在用速冻食品等产品的利润，在补贴乳业的发展。用张清海的话说，科迪“吃”了10年方便面（的效益），后来差不多也“吃”了10年速冻（的效益）。他要靠着方便面、速冻的发展，把乳业支撑起来。

　　不得不说，张清海是有情怀的，他的理念也很难能可贵：“一个企业要想做大不能投机取巧，必须扎扎实实做事，任何的投机取巧、机会主义可能会使你偶尔赚到一部分钱，但是想干成事不可能。”

　　不过，科迪是一个“不太懂”金融的典型制造型企业，其在运用资本方面的短板，让科迪乳业从1998年起，陷入了“巨投十年，巨亏十年”的时代。

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　　资产深加工的“原料”：3亿元贷款

　　在中国长城资产管理股份有限公司成立之初，中国农业银行划拨了100亿资本金，其中部分资本金是以项目债权代替。而长城资产承接科迪集团债务，使得原来的农行贷款有了转为投资（债转股）的可能，科迪走上资本运作之路正是起源于此。

　　由于自建奶源基地需要大量资金，科迪集团与中国农业银行商丘支行及其下属分行建立了长期业务关系，农业银行以短期、中小额贷款的形式向科迪集团发放了流动资金贷款。截至2004年底，农业银行对科迪集团的贷款共计29笔、合计3亿元，借款期限1-2年。

　　科迪此时已然陷入困境，3亿元的短期贷款让其资金周转的呼吸系统“骤停”，一口气始终没有缓上来。

　　2005年2月28日，长城资产通过与农业银行签署“贷款划转协议”的方式完成了科迪项目的划转工作，从农业银行接收了科迪集团的3亿元贷款。

　　2005年3月，按照初步设想，长城资产与科迪集团签订了《资产重组框架协议》。双方同意中国农业银行将对科迪集团的贷款3亿元划转给长城资产，同时约定了剩余债权的年利率为5%、部分债权转股权。

　　长城资产介入科迪债务，目标就是将其作为一个资本运作项目，助力科迪公司嫁接资本市场，最终实现成功退出。

　　但是，谁能想到，漫漫10年上市路，历尽艰辛多曲折。

　　长城国融投资董事长夏小蟾，2008年起任职长城资产郑州办事处总经理，他告诉《中外管理》：其实，科迪集团认可3亿元贷款划转的前提，是农业银行将提供2亿元贷款的后续支持。然而，划转后农业银行的后续支持并未到位，这直接导致科迪集团资金安排计划落空，也进一步加剧了科迪的经营困难，从而无法落实与长城资产商拟好的重组方案。

　　资金链本身就很紧张的科迪，就像一个从未在金融泳池里扑打过的孩童，使出浑身解数全力扑腾，却仍无法自救。

　　年利率仅仅为5%的利息，科迪也无法按时支付。“3亿元贷款等于成了一张废纸了，收不到钱。”当时参与了科迪项目的长城资产审计部高级经理吕绍卿回忆说，此时的科迪并不配合，导致收不到利息，重组工作又推动不下去。

　　2005年到2009年期间，科迪的经营状况极为不好，奶牛基地前期都在烧钱，自然没有充分的现金流。作为一位农民企业家，张清海的确缺乏一些金融知识，同时可能没有换位思考，主要考虑了企业自身的利害关系。因此，他初期并不和长城资产郑州办事处正面沟通，搞得双方一度难以推进工作。

　　长城资产为科迪项目更换了多次项目组成员，但仍然无济于事。

　　2008年8月，担任长城资产郑州办事处总经理的夏小蟾，开始处理这一棘手的科迪债务。

　　时隔多年后，夏小蟾对于当时的困难和阻碍，印象还很深刻：“企业高层的金融知识有所欠缺，认为我们就是来讨债的，根本不配合，沟通起来就不太顺畅。企业的真实情况，对方也不愿意透露。所以科迪的问题到底出在哪里，长城资产不掌握真相，双方也无法建立互信。公司管理上确实也不太规范，治理结构不是特别健全，基本是家长式的管理，一个人说了算。同时公司的决策经常反复，这让我们感到很头疼。”

　　从科迪集团当时股权结构可以看到，这确实是一个典型的家族企业：科迪乳业和科迪速冻同属于科迪集团的控股子公司，张清海、许秀云夫妇是科迪集团的实际控股人，持有集团99.83%的股权。张清海是科迪乳业和科迪集团的董事长，科迪速冻的董事长张少华是张清海、许秀云夫妇的女儿。同时，科迪速冻的29名自然人股东中有7人和张清海、许秀云夫妇存在亲戚关系，5人为科迪集团高层。

　　吕绍卿对于科迪事无巨细的管理风格有一个生动的印记：有一次，他在科迪公司的卫生间里，看到卫生监督管理人竟然写的是董事长。“这样事无巨细，它的管理机制是可以想象的。”

　　那时的张清海，或许真的没有分清资产公司和银行之间的区别。科迪方面的不配合，把长城郑州办的部分同事搞绝望了。有人说：既然谈不了，干脆起诉吧！

　　面对这种说法，夏小蟾则觉得还没走到鱼死网破这一步，起诉是最没办法的办法，只会造成两败俱伤。“不能因为企业不配合产生的负面情绪，而左右你的决策，这个时候可能还需要耐心，需要等待解决问题的时机。”夏小蟾说。

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　　组建“特种部队”

　　双方胶着了4年之后，2009年9月，长城资产总部决定：组建专职的科迪工作团队，由总部直接派员，出任项目组组长。时任投资管理部总经理级的张亚山被委以重任。

　　同时，长城资产从郑州办事处选拔了三位同事参与项目组的工作，项目组的费用支出和管理考核都由总部直接负责。当时给项目组配的三个人，都是经过精心筛选的。从年龄搭配上看，一个60后，一个70后，一个80后。而从专业来看，分别是法律、财务、行政三个层面。

　　看来，长城资产志在必得，此役必须拿下。

　　“当时拨备已经计提到一亿八千九了，大家心里预期已经不高，就是觉得可能最多回款一个多亿。随时准备要起诉了。”张亚山说。

　　但专项组也注意到，困境中的科迪集团确实没有轻言放弃。他们一方面招贤纳士，用专业人才来打造科迪乳业这一平台。另一方面扩大了生产规模，增加了产品多样性，同时持续加大市场营销力度。科迪集团有走上正轨的苗头和迹象。

　　“在这个时点，如果我们立即要求科迪集团偿还债务，意味着他们刚刚复苏，便立刻需要承担巨大的现金流压力，极有可能再次陷入困境。”张亚山说，长城资产公司领导了解到这种情况后，要求项目组做好尽职调查和管理工作，选择合适的时机退出变现。

　　当时，专项组团队的尽调可谓“无处不在”。只要喝牛奶，他们就买科迪品牌的，甚至会买来科迪的方便面来“体验”。“既然科迪是生产日用消费品的，那么我们就可以从消费者的角度去了解它。”张亚山说。

　　2010年2月4日，长城资产与科迪集团签订了《合作意向书》：长城资产以债权置换股权的方式取得科迪集团持有拟上市公司科迪生物不低于20%的股权。在科迪生物上市前，长城资产同意科迪集团根据实际经营情况，在科迪集团可承受范围内确定每年的还款金额，并在科迪生物上市后加快还款进度。

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　　“22511”方案出炉

　　2010年3月15日，时任长城资产副总裁的周礼耀来到科迪集团现场调研。这一天，周礼耀详尽考察了科迪集团四大产业板块：科迪乳业、科迪生物、科迪速冻、科迪面业，同时与张清海进行了充分的沟通，并与长城资产郑州办事处、科迪项目组进行了座谈讨论。

　　在做了充分了解之后，周礼耀提议去“数牛”。

　　张亚山（左一）、夏小蟾（右一）科迪董事长张清海（右二）向实地调研的时任副总裁周礼耀（左二）介绍科迪集团的发展现状。此行让周礼耀形成了“22511”的纾困方案。

　　“当时科迪集团的主要资产就是农用地和奶牛，号称有十亿资产，但最后评估，如果破产清算的话1亿都不到。破产清偿率不会超过15%。”周礼耀感慨说，所有实体企业，在专注主业的同时，都需要有金融思维。银行眼中的实体企业，资产公司眼中的实体企业，政府眼中的实体企业，实体企业自己眼中的实体企业，从这四个视角去看，都是不一样的。如果没有金融思维，企业出现危机，最后怎么倒的都不知道。

　　周礼耀直觉地认为：科迪项目首先需要保全资产、做实风控，山林农地抵押肯定不行，但另一方面，要给科迪充足的“换气”和“缓气”时间。

　　“企业现金流那么紧张的情况下，需要缓释。”考察交流的时间只有半天，周礼耀急转弯般地思考着。

　　对于这个决策过程，陪同周礼耀调研的时任秘书汪柏林回忆：“科迪团队整体梳理了该公司的业务之后，发现公司潜力还是巨大的，未来发展机会也不错，因为科迪在行业里还是有一定地位的，同时周边市场比较认科迪这个品牌，被称为商丘当地的衣食父母。所以此时万万不可单纯抽血，而是要和企业共同渡过难关。”

　　科迪集团当时主要有四大产业：科迪速冻，在全国排位居前；科迪乳业，还处于布局投资阶段；科迪面业，生产面粉、专用粉、方便面和挂面，在河南省能够位居前列。科迪生物，主要从事优质高产奶牛养殖、繁育以及胚胎生物技术的研究及产业化应用。

　　调研结束后，周礼耀一行赶往机场。在机场，周礼耀和专项组成员就地开会，他一边听着汇报，一边回想着此次调研的所见所闻。就在上飞机前，周礼耀给专项组成员说出了一串数字：22511。

　　也就是说，在科迪集团的“2”个子公司设定股权质押；在“2”个子公司进行转股（确保1个、争取1个）并且均不超过目标公司总股本的20%；剩余债权在“5”年内退出变现1亿元；如果2个拟转股的子公司中有“1”个上市，就可实现5年内科迪项目保本增值的退出变现目标；如果“1”个子公司也上不了市，则一定按照全部债权本息，在符合企业实际偿债能力的期限内实现退出变现目标。

　　时隔多年，已经退休的张亚山说起“22511”，仍然不带任何的思索停顿：第一个“2”，也就是把科迪速冻和科迪面业的股权做抵押，这就起到化解金融风险的作用，因为抵押的股权价值远远大于3亿的本金。之所以选择科迪速冻和科迪面业，是因为这两个板块没有出问题，属于较优质的资产，而且上市的可能性不大。

　　“另外两个未来可上市的子公司科迪生物和科迪乳业，我们做债转股，但还不能入股太多，因为一旦超过20%，就要跟长城公司并表。”张亚山解释：“剩余债权在‘5’年内退出变现1亿元”的意思是，5年内，我争取收回1个亿，其他债权慢慢回收。实际执行中，长城资产5年回收了1.3亿元。”

　　张亚山认为：这一缓释流动性的做法极有意义。实际上企业的流动性都不是特别好，如果强硬抽血，企业也就没有活力了。而在科迪项目中，可以按照其实际还款能力，拉长期限一点一点地偿还。减免利息也让企业松了一口气，至于每年还多少，可以商量，根据企业状况来定。这就不是“野蛮去杠杆”，而是把企业的还款周期安排得很合理。

　　而如果2个拟转股的子公司中有“1”个上市，就可实现5年内科迪项目保本增值的退出变现目标——“只要有一个上市了，1个亿的利息就可以给科迪免掉。债转股的核心，本质上就是去财务成本，减轻财务利息，这相当于给科迪送了一个大蛋糕。而如果不上了市，那咱们就慢慢来，全部恢复成债权，保全国有资产。”

　　“今天回头看，‘22511’真是一个精巧的方案，那时候还没有纾困一说，当时长城资产就创造了为民营企业纾困的做法。”张亚山地说。

　　可以说，“22511”目标方案的提出，是科迪资本金项目进行重组并最终首发上市的转折点。

　　本以为科迪项目自此驶入高速路的专项组，没有想到，后面的“山路十八弯”还在等着他们。

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　　去美国上市？

　　经过不懈努力，科迪集团的2个子公司按照计划设定了股权质押。但长城资产在与科迪集团商谈关键的“转股”环节时，也就是在推进“22511”的第二个“2”时，出现了意想不到的事情。

　　“就差签协议了，我们要给总部汇报一下，他们也说去草拟协议，准备下次见面就把事情敲定。可没想到第二次去的时候，科迪却提出要去美股上市——以前根本没有听到过这个消息。”夏小蟾说。这让专项组极为被动。

　　张亚山回忆，当时科迪方面提出：拟在境外上市，上市后尽快还款；科迪集团可以向长城公司出具承诺，保证长城公司在科迪生物2000万元的利益；长城公司如真想参股，可以让科迪集团代持长城的股份。

　　在一家美股上市中介机构的运作下，科迪开始筹备去美国纳斯达克上市。

　　考虑到科迪境外上市中“代持股份”的复杂性、不确定性和潜在风险，项目组团队一方面认真研究了相关法律政策，一方面与科迪进行了善意沟通。

　　坏企业中有好资产，好企业中也有坏资产。长城资产就在坏企业中去找好资产，通过各种重组手段，把坏企业救活。科迪项目对我们的启示，可以说就是四个字：信心、耐心。这个耐心的等待可以是10年。

　　“我们给他们讲清利弊，在美国上市，虽然具有上市时间快、上市成功有保证、上市后可持续融资等优点，但对比国内市场也存在市盈率低，股价不高的缺点。此外，去美股上市需要先在太平洋上的英属维尔京群岛注册公司，每年审计费用、团队维护费用就需要上百万美元。而且中概股大部分都是高科技公司，科迪生物并不完全属于这个范畴。”夏小蟾说。

　　就在各方纠结于此事时，相关部门指出，此事“有不可逾越的政策障碍”“股份代持”不可行，科迪赴美上市也就没有可能性。

　　几经周折后，2010年10月22日，双方终于正式签署了《债权债务重组协议书》，主要内容为：长城公司以债权置换股权的方式取得科迪集团持有科迪生物公司20%的股权；剩余债权需要在2010年还款人民币1500万元，2011年还款人民币2000万元，2012年还款3000万元；如果科迪生物公司在2012年底前不能实现上市，自2013年起，在2012年还款基数上每年递增归还300万元。

　　7

　　冲刺IPO

　　几经周折后，2011年，科迪终于选择了在国内A股上市的方向。

　　张亚山没有意料到的是：科迪的上市之路，比想象要坎坷得多。

　　本想扶持上市的子公司科迪生物，最终被认定为无法单独上市，于是长城资产按原计划将目光转向“2”中的另一家朝阳子公司：科迪乳业。

　　2011年5月20日，科迪生物股东大会通过决议：同意科迪生物全体19名股东以其持有的4000万股科迪生物股份，按照1：1.16换股比例，认缴科迪乳业有限新增注册资本4640万元。从而，长城资产以其持有的科迪生物800万股股份置换为科迪乳业928万股股份，总成本2536万元，对价2.733元/股。

　　接下来，“孪生兄弟”科迪乳业向IPO继续冲刺。在此期间，证监会为了稳定证券市场，很长一段时间暂停了IPO，为严格把控上市公司质量几度反馈、几度要求自查，长城资产都积极配合，支持科迪乳业规范发展。证监会的要求越来越严，科迪乳业的业绩也越来越靓丽，其招股书显示，2014年度实现净利润为9446万元。

　　每次在科迪开董事会前，张亚山总是要找接替夏小蟾担任长城郑州办事处总经理的刘洪新，一同研究如何帮助科迪改进管理，以便让其尽快达到上市公司的标准。现任长城总部资产经营一部总经理的刘洪新，是科迪十年上市路途中任职郑州办事处总经理时间最长的，对科迪的优势和问题了如指掌，经常提出关键性的改进建议，并找到打开僵持局面的突破口。

　　可以说，在科迪公司的治理结构上，长城资产发挥了国有金融企业股东的特殊作用，既有制衡，又有促进，使科迪迅速由一个家族企业成长为符合上市公司标准的现代企业。

　　在多方的努力下，科迪乳业在2015年6月30日敲锣上市，这是当年股灾前的“最后一趟末班车”。

　　最终，通过合理减持，长城资产不但保住了3亿的债权本金，通过股权还收获了1亿多的净利润。而科迪乳业上市，让其成功跻身中国乳业国家队。经过多年发展的科迪乳业，通过差异化发展战略，不断调整营销策略，从而在市场占领了一席之地。近年来他们还不断推出独家创新的产品，如“透明枕”网红小白奶，可以加温的浓缩暖酸奶，“双重营养、双重蛋白”的豆浆牛奶，都让人耳目一新，各大乳企继而争相效仿。

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　　启示：你的金融周期与实业周期匹配吗？

　　科迪是一个“不太懂”金融的典型制造型企业，其在运用资本方面的短板，让科迪乳业从1998年起，陷入了“巨投十年，巨亏十年”的时代。而科迪集团董事长张清海显然在后期意识到了这一点，他曾经在回答“你怎么看待资本”的问题时说：任何一个企业家光傻乎乎地搞制造，不会有多大前途。

　　很多企业管理者还不清楚，银行的机制、资金来源和风险管控跟实体企业本身的生产周期往往不匹配，这就导致‘短贷长用’‘流贷变固贷’，到了半道左右为难，把自己推入僵局。此时企业往往用另类的高利率替代低利率的贷款，资产负债率越来越高，经营性现金流却跟不上，资金链断裂是迟早的事。

　　很多企业管理者还不明白，金融机构会从风控和安全性的角度考虑，大概要将企业的抵押担保价值打去七折。但有的企业管理者认为抵押物很值钱，全部抵押了没拿到多少资金，最后造成“小马拉大车”。很多企业因不懂金融，结果就“死”于这种错误认知。

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　　用投行思维为企业纾困

　　中国长城资产管理股份有限公司董事长沈晓明评价科迪案例：科迪乳业项目确实很有价值，也有很强的启示意义。科迪乳业项目的复杂、多变性从10余年的运作时间就可见一斑。长城资产通过债转股降低企业财务负担，助力企业整合内部资产，推进产业链并购，使其成为区域性农业食品产业龙头并满足IPO条件。最后大家都多赢了，长城资产实现了国有资本的保值增值，科迪不但走出了困境，企业规模也做大了，周边数千位农民的长远收益也得以保障。

　　为企业设身处地的换位思考、兼顾各方利益的“22511”方案是科迪项目的核心亮点。回头看来，“22511”方案的每一项工作其实都在帮助企业走出困境。当前经济环境下，用“22511”方案的思维去助力民营经济的发展，可以说仍然具有非常积极的意义。科迪项目中，长城资产充分运用了投行思维和重组手段，将其还款期限拉长，安排了合理的还款节奏，最终让企业重获生机。那时候还没有纾困一说，而长城资产在科迪项目中，起到的就是纾困基金的作用，这确实是创造性的前瞻做法。

　　坏企业中有好资产，好企业中也有坏资产。我们就在坏企业中去找好资产，通过各种重组手段，把坏企业救活。科迪项目对我们的启示，可以说就是四个字：信心耐心。这个耐心的等待可以是十年。资产公司可以让企业缓释一下，让企业家安安心心地做好实业。在当前复杂的宏观形势下，金融机构不应该单纯地抽血断贷，优质的企业如果倒掉，好家具变成了废柴，各方面都会彻底损失。

责任编辑：梁斌 SF055