简单的Walmart和不简单的Costco

　　Walmart和Costco不同的经营之道

　　老土陈晓东 | 文  南方略自诩 | 来源

　　听到中国大陆首家Costco在上海开张的消息，我很是吃惊。不是吃惊它的开张热闹，而是吃惊它这么晚才在中国开店。在所有北美的连锁大超市中，Costco与众不同又颇为成功的经营之道，确实值得好好品鉴。在全球各实体零售不断滑坡的大趋势下，作为北美连锁超市龙头的Walmart （沃尔玛）是如何常年稳坐北美市场首位的？也是一个值得探讨的话题。那我们就就着Costco在中国大陆开首家店的热闹，谈一下Walmart和Costco不同的经营之道吧。

　　Walmart （沃尔玛） 的经营之道是明确且直白的，就是一个大原则“货全价优”。走进Walmart的门店，可以找到一个家庭平常所需的各类各款日用品。在它自己的网站上，Walmart宣称它的门店一般有近3万项产品在销售，它的网店甚至可以提供多达12万项产品上线。在“货全”这一点上，是没有其他任何一家实体店可以和Walmart相媲美的。除了“货全”外，商业上再一个永恒的王道无疑就是“低价”，Walmart基本兑现了它在保证基本功用和基本质量前提下的低价承诺。而Walmart实现“货全价优”的方法也非常明确，主要就是两条：量大（在北美只要有足够人口的地区就要开实体店）和在全球最有竞争力的地区组织生产（现实就是把尽可能多的供货渠道放在了中国），并同时配套建设了高效的设计采购和配送体系。

　　Walmart虽也一再强调“Our people make the difference”， 但实际在品牌管理/设计更新/产品质量管理/退货服务等各方面，都有被人诟病的地方，但在“一白遮百丑”的现实商业操作中，“货全价优”仍是不可超越的。

　　其实还应该从另一个视角去看Walmart这一类的北美超市。在北美基本完全放弃日用消费品的生产后，北美作为最大且统一的消费品市场，是如何经济、稳定、高效地实现“以美元换实物”的？这样以花花票子换糖的游戏可以永久玩下去吗？

　　都说美元在放弃和黄金固定兑换后的“货币之锚”是石油，其实不如说美元真正的“货币之锚”是美元可以足量、方便、稳定的换来Walmart超市里的日用百货。这些日用百货，对商家来是生意是利润，但对占北美多数的中低收入阶层，拿美元可以换来这些日用百货就像粮食一样，是关乎过日子甚至身价性命的。现代社会中，由于粮食的充足供应，已经把粮价打的很低，购买粮食的支出在现在家庭支出中占的比例极低。但粮食的短缺的影响却不是可以以粮食的购买费用占家庭支出的比例来衡量的。同样，Walmart的生意虽然在整个国家的采购清单上，货值的比例相对并不是很大，但却是中低收入阶层的刚性支出。且北美中低收入家庭日常吃光用光的消费习惯，决定了这一刚性支出价格相对过大的波动，都会给整个社会带来无可估量的冲击。假设由于贸易战或其他不可控的原因，造成Walmart的产品价格在极短时间内暴涨一倍甚至跟多，北美社会会有什么样的应急反应？这真是一个非常有趣的话题。

　　不同于Walmart的成功和经营之道都是很明了又说得清的，虽然大家公认Costco的经营成功，但它真正成功的经营之道却不太容易说得清。

　　如同不要太相信Walmart的“Our people make the difference”一样，也不要太相信Costco的自我宣传的“Costco is cheaper”。这些厂家的自我宣传，往往是缺什么就补什么。从这两句典型的宣传口号中，反而可以看出，Walmart可以提供基础的产品服务，它的针对高端客户提供差异化产品是不太够的；同样，Costco销售的产品也往往不是太便宜的。

　　如果说Walmart成功走了一条极端“货全价优”的道路，其实已经堵死了其他竞争对手再走这条路的可能。但经营有方的Costco所宣传的”Costco is cheaper”也不是完全没有依据的，并且Costco的经营之法远不是价格低可以概括的，甚至你就不能像谈Walmart一样，以一个方面成功来笼统概括Costco的经营模式。那我们就摊开来，从几个方面来看一看Costco是如何来做实体店经营的。

　　先从Costco是否低价谈起吧。Costco一再广而告之的低价策略，当然是一种精确算计后的宣传策略，但它的高明之处在于你明知是商家的噱头，却不能说它宣传的低价策略是虚假的，它只是强调了问题地一个事实存在的方面，而不太提问题的另外一个方面而已。而且，作为一个忠实的普通消费者，与你个人的消费体验基本还会是一致的；作为一个掌握更多资料的调研者，你也挑不到Costco作假的明显证据，甚至会更佩服Costco的定价体系。那Costco到底是高价还是低价？它又是如何贯彻这样的策略，同时又如何保证足够的利润哪？

　　Costco和Walmart有个很大的不同，就是Costco实行会员制，既理论上到Costco消费，必须先办会员卡（交年费），Walmart没有这样的要求。Costco一再强调，它的利润的大头就是会员费，在产品销售价格上，他们一贯坚持公开且低比率的加价率。作为公开上市（NASDAQ： COST），有账可查的大型连锁超市，这当然不会是没有依据的。特别是普通消费者在对照一些价格产品的价格时，确实也发现比北美的其他超市有一些优势，特别是大包装的产品，就极容易接受Costco的价格更低的宣传。

　　这其实是非常高明的销售策略和宣传手段。“价格是王道”，永远是商业领域的金科玉律，特别是面对众多的普通消费者的生活日用品市场上。但价格，特别是加价率是不能完全决定产品的利润空间的。Costco或拥有Costco的集团完全可以在附加价值和附加服务上大作文章。比如在品牌产品的销售上，Costco就拥有自己的品牌（Kirkland Signature），加价率和利润转移对商家来说本就不存在困难。同时，在北美金融服务充斥各行的大背景下，Costco也拥有自己的专用信用卡（capital one），这都说明Costco的利润不会主要依赖会员费的。既是在其他著名品牌的进店销售上，“店大欺客，客大欺店”的商业逻辑也不会不存在。作为北美北美销售总量第二（仅次于Walmart）的超级商业巨头，Costco不会告诉你它是如何调理供货商的，这并不表示他们不会有专业的团队对付各类供货商。

　　而且这个对外公开宣扬的低价策略，还有一个明显的好处，就是Costco可以把这一条原则，作为公开来压供货商进价的利器。由于已经明确了加价率，并一再宣传了Costco的号称低价策略，所有的供货商不得不配合Costco的价格宣传，这也是Costco的品牌产品往往更有竞争力的一个原因。而且，Costco也很会实时适地的选几个有影响的品牌产品，明似无意，实则早有计划的宣传一下（比如这次开店卖脱销的几个产品，就不乏操作的痕迹），往往会加深大部分人对Costco产品价格有竞争力的印象。这也是一种屡试不爽又花费不高的宣传策略吧。

　　但实际作为普通消费者，很多人又有这样的体验：逛一趟Walmart，买的基本都是生活必需品，虽然有时也会超买，但看性价比上也往往觉得货有所值；但逛一趟Costco，经常会后悔，很容易不知不觉就买多了，买贵了，过后埋怨不知当时怎么想的。甚至多有朋友喊着要做“剁手党”，限定自己去Costco的次数。普遍的这个感觉，在Costco好像每件东西都有特色且价格合理，但买回来又经常是不必须的。甚至有人喊出了，买生活必须品还是离不开Walmart，但Walmart就是个功用，不讲究品牌；Costco好像总想去逛一逛，可是总也买不齐生活所需，还老是在不知不觉中还花不必要的冤枉钱。

　　这也正是Costco会做生意的表现。Walmart主要是那其产品作为销售生活必需品来销售的。这样的生意可以做得最大，但却也被其所累。都说Walmart的成功在于“货全价优”，其实它最大的负担也是这“货全”“价优”这两个方面，甚至可说这是Walmart不得不承担之重。

　　从定价来看，如同粮食这样的生活必需品，其定价“不完全”甚至“完全不”是由商业利益的需求来决定的。而Walmart的销售如此成功，已经成为众多北美中低收入阶层的主要生活必须品的供货渠道，其价格越来越成为影响社会稳定的基石；同时，为保证供货的稳定和质量的可靠，Walmart给供货商的利益也必须是考虑长期稳定合作的。这都让Walmart少了很多的灵活性。但Costco在定价时就不需要有这么多的顾虑。

　　而说到“货全”，则更是Walmart的短腿和Costco长项，比价格调整的差异更过悬殊。Walmart成功的历史，造就了Walmart不得不扛起“货尽量全”的大旗。凭直觉也可以想象，“货全”必然有些赚钱有些不赚钱。但Walmart没得选，它不但要面面俱到，还要在每个大类下让客户尽量有所选择，所以Walmart不得不做一些并不一定是利润最大化的选择。这一方面，Costco的优势就特别明显了。

　　Costco从来不以货品全而著称，甚至Costco极端到只做最流行，最赚钱的有限品种，甚至有限销售时间的产品。比如，Costco近几年年为适应华人客户购买人数和购买力越来越强的现实，推出了一款“中秋月饼”的销售。它采取了迥异于其他商家，但却是典型的Costco的销售方式：首先是只在短期指定时间内销售，考虑“月饼”的时效性，这没有问题。其次，只选非常有限的品种。实际在实体店中，基本就只有一个品种一个规格在出售。这一点是非常不寻常的。无论是中式超市，还是让Walmart来操作这样的项目，一般都不会只选一个品种一个规格。但Costco在“中秋月饼”项目上，已经运作多年，但也只是在网上销售加了有限的一两个新品，在实体店里，仍然是只有一个品种一个规格。正是因为集中于一个规格，能够保证一定的量，所以可以做的非常专业也非常有价格优势（差不多是其他中式店价格的一半），还能够确保质量。很明显，Costco做“中秋月饼”，并不是要和其他中式超市竞争，而是既要参与这个文化传统非常强烈的产品领域，同时又保持它推品牌、专业、相对低价、保证质量的形象。在很多其他产品的销售中，都能看到Costco的这种风格。比如著名的Royal Dansk Danish butter cookies（丹麦皇家蓝罐曲奇）和许多欧洲大牌的巧克力销售中，Costco都是采取定时少品种，价格优惠，保证质量的销售模式。

　　这样只能短期集中销售的模式，虽然对总体销量有影响，厂家组织供货也有困难，但却也有明显的长处。此处不再展开谈，不过能组织优秀且规律性的短期季节性销售，是需要背后精确的算计和周密的服务的，还要是有一定量的大的销售通道做保证才能顺利实行的。我认为Costco的季节性销售策略是其取得销售成功的一个重要策略，在Costco很多部门都能看得到。这是很多厂家都能想到但却做不到，或做不好的。

　　说道Costco的服务，就不得不提一下其一直被称道的无条件退货的服务。北美大部分的正规销售商，都有在指定时间或有条件或无条件退货服务的政策。但在实际操作中，各销售商的退货服务是有很大差距的，而Costco的无条件退货有口皆碑，公认是执行的最好最彻底的。作为几百家店都能贯彻执行的政策，是要有具体配套的各项政策支持才能长久实行的。我想，这背后既有供货厂家的支持，也有退货产品的服务和再销售渠道和还要有Costco的部分利益让渡，这都是必不可少的吧。

　　Costco的外围服务也是做得很不错的。比如，一般超市都有的试吃和促销服务，Costco就能做的比较专业，并形成了一种氛围；就是配套对外的餐厅服务，也贯彻了Costco一贯的少品种，但价格低廉，服务及时的一贯作风，给Costco增色不少；大部分Costco都附带的换轮胎和加油站业务，也本着简单服务，但保证质量，有价格竞争力的风格，让人觉得和Costco的总体风格很相配。其他照相、手机销售、多项广告推广服务等，也都让一般人觉得做得很用心。总之一句话，Costco旗下的服务，就必是有保证的。

　　我觉得Costco最成功的也是最重要的窍门，还是它的品牌管理策略。不止是对Costco自己这个品牌，也是对进入Costco的所有外来品牌，都纳入了它的管理模式，以其符合它的经营风格。至于是如何做到的，就不是外人几句话可以说清的了。这应该是它最核心的竞争优势之一了。

　　在品牌的经营管理中，可以拿出来谈一谈的，还有Costco的全球化视野。我没有看到其他任何一个超市，能过像Costco一样拥有这么多不同领域的全球的知名品牌。当然，这也是时势造英雄。作为排名第二的北美最大的零售业超市，排名第一的Walmart又不太适合做品牌经营，自然让Costco拥有了不小的谈判优势，但利用这种优势，用心推进各种品牌管理，Costco还是发挥了很大的主观能动性的。

　　品牌经营的策略，也给costco的网络销售带来了很大优势。costco的网络销售不太像是Walmart那样，就是照直把实体店搬到网上，只是多了些把平时摆不上排不开的也填上去了，以显得货品跟多而已。其实，简单的货品多，并不见得销售就好得多。Walmart一贯的简单直白，在网络销售中未必有很大的优势，将来无论在实体店还是网络销售上，都还是有些隐忧的。Sears的辉煌和前车之鉴都还不太远啊。

　　但costco网络销售如何和它的实体店相结合，它自己也还在摸索探索中，让我们继续拭目以待吧。

　　如果试图用一句来总结Costco成功之处，我想这样来叙述：Costco通过各种成熟的有计划的综合商业手段，成功实现了目标客户的“路径依赖”，从而取得了零售商业经营的奇迹。

　　谈到这里，我们也探讨一下Costco的目标客户到底是那些人？Costco有没有设定的目标客户？我想，Costco是不会承认自己有特定的目标客户的。来的都是客，厚此薄彼是会毁了自己的商业信誉的，但Costco实际是有客户偏好的，那就让我们来试着谈一谈吧。

　　不同于Walmart要满足客户的基本需要， Costco是要解决在满足基本需要后，普通消费者如何在有限的资金限制下，可以以主观认为的经济实惠来追求有选择的名牌产品的问题。也就是笼统地说，Walmart解决的是“有无”的问题；Costco是要解决有点“小资”情结的有更高一点消费能力的消费者追求名牌的问题。注意，Costco并不是要走一条完全精品店的道路，那样就大大限制了客户的广度。Costco这条路并不太好走，主要是平衡要把握好。现在看，Costco还是表现得不错的。

　　行文至此，我们在回到初始，那就是Costco在中国上海开首家分店这则新闻。那是不是可以问一下，像Walmart和Costco这样的大型连锁超市，在中国开店的前景如何？

　　对Walmart在中国开店，我是不太乐观的。即使Walmart在中国以外的所有地区都取得了成功，我也不认为它可以中国复制它的成功。为什么这么说？就是因为中国是绝大多数民用日用品的生产基地，中国当地的销售渠道，甚至一些不起眼的路边小店，都天然具有价格和运输仓储的优势。当然，由于Walmart规模太过巨大，又掌握有金融服务等方面的优势，一些产品又可以在中国市场尝试品牌策略，所以在某些地区站住脚还是有可能的。但大规模推广是完全没有可能的。Walmart实际是不必太在乎它在中国开店的成功的，它更看重的是在中国采购渠道的顺畅，这才是关乎其生存发展的关键问题。

　　但Costco是不是会比Walmart更有发展空间哪？也不一定。Costco的成功，是建立在北美市场条件下的，它的很多成功的经验未必可以自然转移到中国市场，或在中国市场未必就还有效。比如“中秋月饼”的销售，它的对手也是需要从海外订货的，才可以给它操作的空间。如果放在中国市场，面对不同的竞争对手，它不一定再能这么做。但Costco毕竟是一家经营有方的大型超市，同时又握有大量合作的品牌产品，让其在中国市场闯一闯，无论是对此对彼都有好处。就放上一段时间，来看一看这场大戏如何进一步上演吧。

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责任编辑：鲍一凡