四人接连获得中国政府友谊奖 这家世界30强凭什么？

　　来源：秦朔朋友圈

　　中国改革开放四十年，是优秀的中国人“走出去”与国外杰出人才“引进来”的结合史。近代中国睁眼看世界的第一人魏源有过一句振聋发聩的话，“人才者，求之者愈出，置之则愈匮”。这句话的意思是，无论是国家还是企业，你越是推崇人才，人才就会多，反之人才就会少。

　　国庆前夕，在庆祝中国改革开放40周年之际，2018年度中国政府友谊奖颁奖仪式在人民大会堂隆重举行。

　　这个由中国政府颁发给外国专家的最高荣誉，至今已有27年历史，用于表彰在中国现代化建设和改革开放事业中作出突出贡献的外国专家。

　　在金融领域，目前共有四位外国专家获这一殊荣。称奇的是，这四人均出自中国同一家企业——中国平安，这个位居《财富》世界500强第29位的综合金融集团。

　　9月29日，中国平安副首席执行官兼首席保险业务执行官李源祥，从国务院副总理刘鹤手中接过这项荣誉。

　　李源祥的这枚友谊奖奖章，已经是平安集团功勋墙上的第四枚中国政府友谊奖了。平安集团前总精算师斯蒂芬· 迈尔、平安银行前行长理查德·杰克逊、平安旗下陆金所联席董事长兼CEO计葵生分别在2001年、2007年、2014年获评该奖项，并分别受到三任总理的亲切接见。

　　一家中国企业出了四位获得中国政府友谊奖的外国专家，这样的成绩在新中国的引智史上实属罕见。

　　事实上，在中国的明星企业中，引入国际人才的企业不少，但由于文化差异、管理理念、企业文化鸿沟等障碍，成功者甚少。而平安则是佼佼者，很多外籍专家成为平安乃至中国改革开放建设的先行者。

　　海外金融精英何以齐向平安去？平安又提供了什么样的土壤让他们“活下来”并迎来职业生涯的新的春天？

　　1．平安的“外脑”

　　在平安，外国人才有一个特别的名称——“外脑”。像李源祥这样从跨国公司空降，又扎根平安取得不俗成绩的并不少见。平安引进“外脑”的“两最一好”成为一种行业现象：

• 时间最早——早在上世纪90年代中期就率先在金融业内引入“外脑”；

• 比例最高——20年来其核心高管中有一半左右是海外人士；

• 存活质量好——“外脑”在平安发挥作用之外，还因对国家、对行业的贡献，屡屡接受表彰。

　　因在引领中国保险行业创新发展和国家医疗体系改革等方面做出的杰出贡献，此次李源祥就被授予2018年度友谊奖。

　　作为国际化人才战略的制定者，平安集团董事长马明哲曾说过，“人为先，策为后。没有合适的人，再好的策略也没有意义。”平安前100名高管中有62名“外脑”，包括美国、加拿大、新加坡、巴西、韩国等国的外藉人才，分别来自麦肯锡、高盛、汇丰、花旗、阿里巴巴、华为、新鸿基等国内外一流企业。外籍高管比例之高，来源之广，在今天的中国企业中无出其右，平安对国际化人才的态度用“求贤若渴”来说一点也不过分。

　　在平安，一直流传着马明哲“三顾茅庐”力邀梁家驹加盟平安的故事。“我约了梁家驹好几次，希望他凭借亚洲保险业的经验，加盟平安，参与到中国本土保险事业的发展中来。当时是非典时期，记得有一次，我们约在咖啡厅，店里空无一人，我和梁都没戴口罩，相谈甚欢。服务员送咖啡时，都是离得远远的，恨不得让杯子飞过来。”马明哲曾对平安内部人士回忆。

　　梁家驹曾任保诚亚太区的CEO，有“华人保险教父”之称，在马明哲的感召下，他加盟平安，并一直做到平安集团常务副总经理，直到退休。

　　愿用也敢用“外脑”是平安对外部人才加盟的一大特色。平安的外籍人才都是独当一面的，这种简单、信任的企业文化让“外脑”能很快打开局面。1993年左右，平安尝试个人寿险业务，请来了台湾国华人寿的常务副总黄宜庚，由黄宜庚开始，平安引进了一大批来自宝岛台湾的高管。这批人和本土的队伍快速地融合起来，较早地确立了平安寿险业务的江湖地位。平安的银行业务起步的时候，马明哲挖来了花旗韩国的总经理理查德·杰克逊。他在平安收购深发展以及两行整合的过程中，发挥了重大作用。迄今为止，这场收购战，还依然是中国资本市场最大的一个收购兼并案例。做互联网金融时，平安邀请到的是在金融投资领域拥有超过20年的跨国工作经验的美国人计葵生。计葵生曾任麦肯锡公司全球资深董事、台湾台新金融控股公司运营长。他在2011年空降平安后，主导成立陆金所，用两年不到时间，把陆金所做成互联网金融业务领域的领导者。

　　正是由于平安特殊的兼容并蓄的文化，善用国际化人才，很多“空降兵”在加盟平安时甚至带来成建制的“空降排”、“空降师”，这进一步加速了平安空降人才与本土人才的融合，能让他们快速打开业务局面，让平安在30年创业中树立起人才竞争优势和行业优势。

　　对外如何为外籍人才提供合适的土壤，马明哲还有过一个经典论述——“要给空降球员配置好球杆，这样才能打出一流的球，作出一流的示范。”梁家驹加盟平安时，带来了助手李源祥。而集团CIO陈心颖，带来的是一整个麦肯锡团队。目前平安科技核心业务团队中的负责人，如杨一辰、李奕光等都出自该团队。平安租赁的董事长方蔚豪来自于远东租赁，他空降后，也是一支强大的专业队伍跟着他一起过来，迅速形成了完整的人才梯队，快速把业务体系搭建起来。

　　国际人才云集，也为平安带来了国际标准的公司治理及经营管理的国际化。平安不仅吸引好的人，同时还把好的人的想法、思路、理念吸收为自己的文化，让引进来的人带领本土人才成长，甚至让“外脑”本人也在平安得到成长。

　　其中最典型的代表是李源祥。北美精算师出身的李源祥，曾先后任职于新加坡金融管理局、英国保诚集团、信诚人寿保险公司等。2004年跟随梁家驹以寿险董事长助理的身份加盟平安，但经过几年的历练和发展，他先接替梁家驹升任平安寿险的董事长，后来又进一步晋升为集团副首席执行官兼首席保险业务执行官。在李源祥带领下，平安集团旗下保险产品、服务和管理不断开拓创新，引领行业发展并提升行业服务经济社会的能力，为国人带来“全面、安心、贴心”的保障和服务。

　　前高盛（亚洲）的主席胡祖六曾评价，平安在人才国际化方面，是中国做得最好的企业。

　　2．种下梧桐树，引来凤凰栖

　　中国有句古话，叫“种下梧桐树，引来凤凰栖”。平安到底种下的是什么样的凤凰树，才能引来全世界的凤凰呢？

　　引入“外脑”最大的问题就是平衡老员工与国际人才团队的利益，某种程度上说，平安的企业文化中天然就有这样的“抗体”。平安的企业文化有很特殊的地方：

• 简单——清晰的绩效导向；

• 制度化平台——明确的游戏规则；

• 信任与授权——设立清晰的目标，让人才在制度化的平台上发挥主动性。

　　这些特点让原本具有内在排斥性的东西方文化在平安得以融合，让所谓的公司政治销声匿迹。到最后，你甚至很难说是平安的企业文化成就了这一环境，还是“外脑”的到来带给了平安包容兼蓄的基因。

　　制度是建立在对人不信任的假设上的，但企业用人必须建立在信任的基础上。“平安给予了海外人才发挥才能的职位和权力。”与阿里和其他企业不同，平安的“外脑”着陆的位置往往很关键。在平安的集团或者子公司层面，不少“外脑”一进来，就直接担任某一业务板块的执行官，或者某个子公司的董事长兼CEO，全权负责这个领域的工作，人、财、物、架构、体系等，都会在集团系统平台的支持下，授权其充分管理，对成败负全责。

　　支撑这种充分的信任和授权的，是其背后明确的游戏规则和简单清晰的判断标准。平安内部，马明哲的一句名言说明了这种问题，“不管白猫、黑猫、洋猫、土猫，能抓住老鼠就是好猫。”

　　不管是对“外脑”还是老员工，平安的游戏规则是“绩效导向”、“结果导向”，正是因为有了这样简单的企业文化，平安内部不管是何种来历、何种出身，各类人才都能高效合作，不管“外脑”来自哪个山头，何种背景出身，平安只以结果、绩效论英雄。一位在平安工作的干部就说过：“平安的人懂政治，但不搞政治，因为绩效很清晰，搞政治作用不大”。

　　做好规则，让东西方人才自由竞争，用人以能，而非其他，也许这也就是“空降兵”们敢来平安，并且落地生根的原因。

　　3．做中国新经济的“黄埔军校”

　　麦肯锡曾在2008年对总部设在中国的企业高管做了一次调查，54%的受访者表示，缺乏全球人才是企业国际化的一大障碍，而受访者中对于缺乏资金的忧虑只占到1/4。这一观点也得到国内学者的支持，中国社科院从事世界华商课题研究多年的教授康荣平也曾多次指出，在中国国际化人才的供需缺口非常大，具备资格的人才可能还不到需求的十分之一，他认为这将成为中国企业走出去的最大难点。

　　平安的“外脑”现象，却让我们看到了中国民企对标国际、迈出国门的一种可能。

　　马明哲有一个经典的“过桥论”：如果河上有桥，为什么还要摸着石头过河？付一点过桥费，既节省时间，又降低了风险。中国平安从创立初期，就一直瞄准国际同行的先进模式，大胆实施“拿来主义”， 制定了“三外”的国际化战略，以资本国际化为契机，以延请海外人才为核心，建立符合国际标准的商业企业运作模式及经营机制。正是其海纳百川的文化及人才策略，确保公司领先的战略得到最好的人才支撑。

　　早在1994年，平安即引进了摩根斯坦利和高盛成为公司战略性股东，是中国第一家引进外资的金融企业。随着资本的国际化，带来了平安公司治理、战略规划及经营管理、人才等方方面面的国际化，特别是聘请国际最优秀的专业人才出任公司高管，确保了平安国际领先的公司治理及经营管理得到确实的落实和执行，并在此过程中，不断提升平安本土干部的国际化水平。

　　在30年的发展过程中，平安从保险、金融到科技，紧跟时代潮流，不仅保证了公司在竞争中能够一直保持强劲的实力，也为改善民生及社会福祉做出了重要贡献。

　　具体而言，寿险方面，2004年平安将万能保险引入中国，满足不同人群多样化保险需求，并很快成为寿险产品体系的重要组成部分；2008年平安向社会公开承诺“信守合约，为您寻找理赔的理由”，主动帮助客户寻找赔付事实及依据，并带动行业转变经营理念；2010年率先构建保险销售、服务及管理的电子化平台，大幅提升管理效率；产险方面，2009年平安推出“快易免”理赔服务承诺，业内首个将投保、查勘、理赔等全流程融为一体的创新服务理念，为客户提供“一站式”便捷服务；健康险方面，2014年引进南非全球领先的健康促进计划，将健康管理融入健康保险，通过持续奖励机制促进国人养成健康生活习惯，同时提供诊断、治疗、康复全流程医疗安排服务，引领中国健康保险发展新方向。

　　医改是世界难题，它涉及每个公司的切身利益，但又因为牵涉到政治、经济社会结构、文化价值观等多方面的因素，至今没有一个国家有完美的医疗模式。用什么将这些要素串起来，真正让医改成为造福人民的善举非常难得，而平安在这方面的探索取得了积极成效。以李源祥带领的保险团队为例，平安深入参与国家医疗体系改革，开创性打造新型医疗健康生态圈，汇聚国内外近万家医院、诊所，为2亿人提供线上问诊和线下服务；利用平安医疗健康大数据，建立传染病、慢性病智能预测和筛查模型，为深圳、重庆等城市建立疾病防控、预测体系；创建智慧医保控费一体化平台，服务超200个城市6亿参保人，年节省医保基金支出逾千亿；2017年与清华大学合作成立全球医疗与健康研究中心，致力于推动国家、企业参与全球健康事业和提升全民医疗健康水平。平安在成为行业领头羊的同时，也推动了国家医疗体系建设，为健康中国做出了积极贡献。

　　从长线来看，人才没有输入和学习是不可能给平台贡献更大价值的，基本上油灯烧完就扔了。从1997年引进世界顶级咨询机构麦肯锡出谋划策，到初涉互联网金融时请来美国专家计葵生打造“陆金所”，平安的每一步跨越式的历程都有“外脑”的催化。

　　平安的“外脑”，既可以看作激发内部人才活力的“鲶鱼”，也可以看作其人才战略的熔炉，在与“外脑”的碰撞中，本土人才也逐渐从“吸收”能量到“输出”能量，中外智慧在交汇中形成了相互作用的磁场，共同为平安这艘大船提供了“新能源”。

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责任编辑：张国帅