文/新浪财经意见领袖专栏作家 施辉
转型知易行难，难在能力提升。
当下，财险经营困难，转型面临较大压力挑战，如果没有深刻思考，清晰认知下的能力提升，经营将会越来越难！
随着车险综改一年来“降价、增保、提质”的推进，已为消费者累计让利1700亿。即将实施的“意外险新规”又进一步明确了对“赔付率”、“费用率”的上限规定。这些监管的改革和规范要求，都明确了保险回归保障、服务人民、共同富裕的核心宗旨；明确了“让利消费者”前提下，唯“专业、精细、集约化”经营方能“高质量”发展的活下去。这就是“大势”。
大势已明，难处也清，唯能力提升可以破局突围。但“能力提升”也是个抽象的大话题，如何剥茧抽丝找出能力提升重点，本人结合学习、思考、实践，谈一些个人的意见和观点。
一、关于成功和能力
企业经营就是为了在不断的破局突围中，通过一个又一个的小成功，不断的业绩改善，最终铸就成功的企业。这里的能力指“组织能力”。关于成功有以下这样一个大家熟悉的简单公式：
成功=战略 x 组织能力。
从这个公式中可以看到，成功等于战略乘于组织能力，而战略的制定，也许可以找个专业咨询公司，做做访谈，一二周一二月就可以做出。但很多公司为什么做战略不难，而成战略难，就是因为后面还有个组织能力。这个组织能力就是公司的执行力、战斗力、成功力；就是公司的特色和风格，它需要通过数年的积累打造，在实战中逐步形成。
什么是战略？按照阿里参谋长曾鸣先生的解读，战略就是在“想做什么、可做什么、能做什么”三个圆圈中找出交汇的部分，这部分就是战略。
我的理解，在一层一层的收敛中，“想做什么”不难，所有好的事，看着别人做的好的事我们都想做；“可做什么”需要理性的分析内外部环境，审时度势进行比较，找出适合自己的；难的是放弃和聚焦后的“能做什么”，这部分应该是通过努力后你有能力去实现的。这个“能力”是在匹配外部环境下的“组织能力”。
企业与企业经营业绩差异的后面，其实是组织能力的差异。强大的组织能力是公司竞争的护城河和壁垒，这就是你知道人家做什么、怎么做，但你就是做不了。组织能力提升需要定律，需要在正确的逻辑、轨道上持之以恒的打磨。
组织能力的建设需要很长的时间，所以战略也就有了周期。不同的组织能力支持不同的战略周期。从一些成功企业的实践看，每一个战略周期大致需要5年或更长，互联网企业的战略周期会短一些在3—5年。成功的企业，每一个战略周期都会推动企业的整体发展上一个台阶。
二、关于组织能力的主要内容
为便于学习理解组织能力的主要内容，简要概括的选摘了：定义、特点、构建方法供参考。
组织能力的定义：
组织能力包括企业所拥有的一组反映效率和效果的能力，这些能力可以体现在公司从产品开发到营销再到生产的任何活动中。精心培养的组织能力可以成为竞争优势的一个来源。
对于一个集体而言，建立一种能使员工为实现集体目标而在一起最佳工作并履行职责的正式体制，即组织结构，是实现目标的重要保证。因此，如何建立组织体系，并规定体系中每个人的活动和相应的责任以及各项活动的关联规则将直接影响集体的行动效率和效果。建立科学、高效、合理分工、职责明确、制度健全的组织体系，是对领导能力的考验与挑战。
组织能力是一种基于人力资源管理体系形成的“组织记忆”，它指引了企业的“群体行为模式”。从形态上看，组织能力表现为企业在竞争中的某些专长，决定了企业在外部市场的“可能性”，如快速学习知识的能力、快速与外部合作者建立联系的能力等。
组织能力的特点：
组织能力就是企业竞争力的DNA，它有几个特点：
1、它是独特的，每一家企业都有不同的组织能力。
2、不同的组织能力，也将局限或强化企业在不同层面的表现。
3、组织能力既然可称为企业的DNA，它自然是源生于企业的内部。
组织能力的建构方法：
杨三角理论
建构或改造企业的DNA（组织能力），需要同时在以下三个方面调整：
1． 员工的心态：牵涉到员工愿不愿做的问题、如何调整他们的态度、如何培养企业的文化等等。
2．员工的能力：有时员工即使有意愿配合，却可能并不具备足够的能力，这时企业就应该从提供训练、提升能力着手。
3． 员工的管理：即使员工有意愿也有能力，朝企业的目标迈进，但相对地，企业的基础架构、流程及组织结构，却让员工的努力打折甚至看不出效果，最后也会让他们失去动力。
建构企业的组织能力，要靠在上述三方面的相互配合、缺一不可，少了任何一个构面，都将会使所有的努力功败垂成。
三明治模型
组织能力可以被分解为三大维度，并被概括为一个“三明治模型”：（1）组织价值观——企业信仰什么、反对什么的理念共识，从广义上讲，包括企业的使命和愿景。（2）组织规则——企业形成的，认可什么行为、不认可什么行为的规则共识，潜规则或明规则都可以，关键在于员工是否认可。（3）组织知识——企业形成的制度、流程、方法论、使能器、模型、数据、基线等，这是企业从实践中累积的、能够被全员分享的宝贵经验。
三个维度上的成果存在递进影响：组织价值观是企业的底层逻辑，决定了员工的基础价值判断；基于组织价值观的实践中，会达成关于行为的共识，具象化为若干的规则；而基于规则的共同行动，会沉淀出各类组织知识。
三、构建行业组织能力的五要素从上面第二部分关于组织能力的主要内容，可以得出组织能力建设的基本框架。构建组织能力，个人认为最重要的是五个方面的要素，用以下公式表示：
组织能力（DNA）= 企业价值观 + 激励竞争机制 + 队伍专业素质 + 企业知识体系 + 科技运用能力
企业价值观是组织能力的底层逻辑，决定企业长多高走多远。保险业作为一个强监管的金融行业，我认为保险行业的价值观应该具备体现监管意志；体现商业逻辑；体现保险本质；体现企业特色。并能够吸引志同道合之人。
激励竞争机制是组织能力的基本法，决定了企业价值观导向下的基本运行规则，它明确了企业提倡什么、反对什么、鼓励什么、惩罚什么，形成内部优胜劣汰机制，激发企业活力、动力，限制和纠正不利因素。好的激励竞争机制能够吸引人才、留住人才、培养人才，让公司充满鲜活生命力和保持市场竞争力。
队伍的专业素质是组织能力的核心元素，决定了企业的层次、品质。所有的一切要落地，都得靠人，人是组织能力里最活跃、最重要、最直接的核心元素。什么样的队伍素质，只能做出不超出其专业素质的产品、销售和服务，并创造和其专业素质相当的价值。
企业知识体系是组织能力的基本骨架和循环系统，决定了企业的连接协同、效率效能的发挥水平。好的知识体系可以让企业按要求规范的高效运转，提升投入产出，提升组织绩效。
科技运用能力是组织能力提升的必要条件，决定了组织能力的差异和比较优势。好的科技运用，要能够基于内部效率提升和外部体验改善，系统的解决内部运转和外部服务中的问题，最大限度的提升效率和对外输出公司价值。五个要素共同形成有生命组织的灵魂、骨架、血肉、能量。
五个要素就像五个手指，要能够攥成拳头才有力量。
基于上面的五个要素，组织能力需要围绕战略目标实现进行规划设计。组织能力建设是需要投入资源的，不同发展阶段重要的是适配，真正形成对落地战略所需能力的支撑。组织能力的提升需要按照一定的规划设计持之以恒，五个要素相辅相成，相互协同，不断打磨，才可能形成落地战略的强大组织能力。稳定的公司治理和稳定的经营班子是真正形成组织能力的重要保证。
从保险业的经营特性看，组织能力提升要围绕以下四个维度去构建打磨：一是产品、渠道、机构维度；二是两核风控、运营服务维度；三是客户获取、客户留存、客户经营维度；四是价值创造、价值传递、价值认知维度。
各级机构负责人要在总部五个要素顶层规划基本框架基础上，围绕所在机构四个维度具体实际形成的网格中找准定位，以抓好队伍建设、落地激励竞争机制、提升以流程、标准、方法专业知识体系为重要抓手的组织能力建设。
组织能力的五个要素，围绕四个维度的构建打磨，最终是要让企业变成一个高效运转的系统。这个系统决定投入产出比，强大的组织能力，构建强大的系统，不断优化投入产出，优化综合成本率，使单位投入资源创造更多的价值。一个好的商业组织系统，应该是可以满足“通过自己的产品和服务在解决客户需求和痛点的同时给企业带来利润”，这也应该是所有的战略要去追求的目标。
(本文作者介绍：大家财险总经理)
责任编辑：李琳琳
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