文/浙商银行行长 刘晓春
在香港分行组建个人业务的过程中，我们没有装修过一个角落的私人银行场地，更不要说咖啡吧、红酒吧、雪茄吧之类的。我觉得，客户来银行，首先是对银行的信任；其次是来办银行业务的。只要有好的、适合客户的产品，有比较舒适的办理业务的环境，不需要虚张声势的噱头来提高客户对我们的信任度。更何况客户到香港，办理银行业务一般来说只是其中一个安排，根本没有时间在银行品咖啡红酒。
现在来看，要把一项业务做成什么样，毫无疑问需要相应的人才。然而，当一项业务完全从“零”开始，选一个既能规划长远的目标路径，又能落实眼前琐碎工作的人，确实是很困难的。
我见到过一家民营企业，老板认为绿色农业产业很有前途，打算发展农业板块。但这个公司与农业毫无关系，除了老板是农民出身。老板的规划是打造整个产业链，从种、养殖业到加工，再到餐桌。为此他从大型国企高薪聘请了高层次的团队。然而这个国企是做贸易起家的，虽然现在也有生产企业，但工厂也是收购现成的，并不需要进行具体的生产管理。更何况这个团队的人员都是集团层面的，对生产管理毫无经验，更不要说种养殖业。而现在要白手起家建工厂，生产产品，效果可想而知。如果只是找几个厂长，生产虽然可以抓起来，但整个产业链是建不起来的。
因此，当一项业务从零开始，团队负责人应该是一个既能规划路线图，又有能力组建团队的人。如果会规划、会做业务、会指挥，但不会组建团队，就会给工作带来许多困难。
具体到香港的私人银行业务，还需考虑到，由于境内外富裕人群文化背景不同、所处富裕阶段不同，他们的思维方式、交流方式、业务需求也是不同的。所以，在产品和服务上，一方面要有国际上最前端的私人银行产品和服务；另一方面更要有适合内地富裕人群的产品和服务。同时，业务人员也要有能力与内地富裕人群打交道。
然而，到目前为止，香港银行业的许多人，还是以二十年前的眼光来看待内地人。他们不明白，实际上内地富裕人群对境外银行的产品和服务已经有了比较深入的了解，只是思维方式和具体需求与香港的富裕人群不同，这就带来了交流的障碍。但如果配置的客户经理以内地人员为主，则往往很难适应香港监管对于私人银行业务的严苛监管，这又会带来巨大的合规风险。
在内地时，有一次与领导讨论一个国际结算人才的使用。领导问我，如果这个人离开了我们行，对我们行有什么影响？我说，人才有两种。一种是像我这样的，如万金油，到哪里都可以做，但需要有个适应过程，或者说学习过程。另一种人所从事的专业，到哪家银行都是一样的做法，他到岗坐下来就可以开始工作。领导所说的这个人现在是我行国际结算业务水平最高的，其他人目前的水平与她差一大截。如果说她的水平是八十分，也就等于我行国际结算业务的水平是八十分。如果她离开，我们行国际结算业务水平立马就下降一大截，而她去的那家行就达到八十分。
现在想想，人才的划分并不是这么草率的，不同的维度有不同的分法。前文所描述的两种人才，也不能简单以管理岗位和操作岗位来定义。国际结算业务显然不是简单的重复劳动式的操作岗，不仅需要技能，更需要经验。不过，对于不同的工作与不同的人才如何匹配，如何在使用中不断调整与引导，却是一项非常讲究的工作。
同样道理，对于一项工作、一项业务，也需要仔细体会它的特点、它在不同阶段的不同表现，不断调整人员的配备、对工作的要求和评价。香港分行开办私人银行业务的过程，我并不觉得都做得完美了，不能说都做对了。但这是一个关于业务管理、人员管理的非常有趣的案例。
从零开始，基础却并不一定都是“零”。筹备一家分行，至少有总行的基础；开办一项新业务，往往已经有基本的客户群体。所以，“零”的打开方式和过程也是不同的。
在香港分行从零开始做个人银行业务的三年后，我再次遇到了从零开始做个人银行业务的局面。只是，这次的场景又有不同，打法也是另一番景象了。不同的牌局，牌有不同的出法，跟这个道理是一样的。不同的业务，有不同的规律；一项新的业务，特别是像个人业务，需要有耐心进行培育；在业务的不同阶段，对工作的措施、评价也是不同的。尤其是，不能以业务成熟期的模式或理想的模式来套初创期的模式，评价初创期的工作。工作要有目标，但目标不等同于过程。
(本文作者介绍：浙商银行行长)
责任编辑：杨畅
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